Головна
Реферати » Реферати з управління » Управління великими компаніями

Управління великими компаніями

автономії можна забезпечити на базі реалізації політики структурного зростання компанії, яка повинна привести до збільшення масштабів продажів і рівня прибутку.

Стратегічне управління в першу чергу націлене на вирішення інвестиційних завдань: акумулювання прибутку та амортизаційних відрахувань, пошуки вигідних умов залучення акціонерного капіталу і позикових коштів, розвиток форм проектного фінансування. Метою фінансового управління є забезпечення високої рентабельності власного і позикового капіталу, що дозволяє посилити конкурентні позиції компанії в нафтогазовому бізнесі.

Стрижнем проведених фінансових операцій є активізація інвестиційної активності як основного важеля, здатного вивести компанію на траєкторію сталого розвитку. Інтенсифікація інвестиційної діяльності можлива за рахунок формування оптимальної структури внутрішніх і зовнішніх джерел фінансування. Компанії виходять з того, що розмір і структура внутрішніх джерел фінансування. Компанії виходять з того, що розмір і структура внутрішніх джерел є основним фактором завоювання і збереження стратегічної стійкості в умовах різко мінливого зовнішнього Середовища.

Важливе значення у фінансовому управлінні має оптимізація структури здійснюваних проектів, розв'язувана у вигляді вибору портфеля інвестицій.
Компанія повинна знайти раціональне поєднання швидко окупаються проектів (в основному в секторі маркетингу) з довгостроковими, але більш дохідними інвестиційними проектами стратегічного характеру.

Успішне управління фінансовими потоками базується на проведенні єдиної амортизаційної політики компанії, що дозволяє здійснювати оновлення виробничого апарату на новій технологічній основі.

При управлінні фінансовими потоками компанії повинні використовувати сучасні фінансові інструменти, поширені в світовій практиці.
Це дозволить компанії сформувати найкращий інвестиційний портфель при оптимальному поєднанні цінних паперів з взаємодоповнюючими характеристиками.

Управління фінансовими потоками вимагає розкриття інформації, необхідної для інвесторів при прийнятті рішень про вибір напрямів інвестування і для здійснення постійних контактів акціонерів з керівництвом компанії.
Це передбачає регулярні заходи із залучення інвесторів і підтримку курсу акцій.

У завдання фінансового управління, націленого на стратегічні установки, входить раціоналізація фінансових потоків на базі цілеспрямованої політики управління активами, що включає не тільки їх модернізацію, а й придбання нових активів за рахунок злиттів з іншими підприємствами або їх поглинання , що здатне забезпечувати створення надійного "стратегічного парасольки" для компанії. Самі форми придбання активів можуть бути досить різноманітні: викуп пакетів акцій, перехресне володіння акціями та їх обмін, злиття, різні змішані форми.

Очевидно, що найважливішою складовою частиною ефективного управління фінансовими потоками є ідентифікація та управління ризиками. Компанії, які успішно вирішують ці завдання, мають підстави розраховувати на збільшення ринкової вартості і збалансовану структуру тактичних і стратегічних дій.

Бюджетне планування стає потужним засобом ефективного управління корпорацією, якщо воно супроводжується постійними і чітко організованими операціями контролю за результатами діяльності.-Проведення такого контролю характеризується наступними особливостями:

. відстеження результатів діяльності по бюджетах і планам являє собою одну зі сторін контролю за успіхами діяльності порівняно із загальними завданнями;

. кожний підрозділ постійно відстежує свої успіхи в порівнянні з планами, контроль за виконанням поставлених завдань здійснюється через певні періоди часу, і, крім того, в практику впроваджується принцип постійного контролю, контролюється також виконання завдань, поставлених перед групою та окремими співробітниками;

. розгляд результатів діяльності надає підтримку менеджменту і орієнтоване на майбутнє, випадки невиконання поставлених задач ретельно вивчаються;

. забезпечується показник ефективності управління кожного підрозділу і можливість проведення порівняльного аналізу;

. гарантується, що кожний підрозділ і група / окремі співробітники слідують в заданому напрямку, вносячи свій внесок у досягнення цілей всієї організації;

. дозволяє вищому керівництву відслідковувати результати діяльності всієї організації;

. дозволяє керівникам та персоналу відстежувати досягнення груп та окремих співробітників;

. може при правильному проведенні бути інструментом мотивації для підрозділів, груп, окремих співробітників.

2.4. Ефект стратегічного планування.

Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод
"впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Очевидно, ні "простих правил" для стратегічного планування.
Розробники стратегічних планів в корпораціях постійно шукають чогось нового, і навіть початковий об'єкт їх прихильності - сама концепція стратегії - став сумнівним.

Віра в те, що просте проходження висновків моделі достатньо для гарантії успіху, є помилковою. Віра в те, що при накладенні простої моделі на складну організацію її реалізація виявиться теж простий, буде ще однією удаваної передумовою. У сьогоднішній бурхливої, надконкурентному багатонаціональному середовищі бізнесу вище керівництво не може сподіватися на майбутній успіх організації просто тому, що воно спланував модель дій і реалізувало ці дії. Стратегічне планування - це йде зверху вниз процес, який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися і оцінюватися вищим керівництвом. Коли імпульс з боку вищої посадової особи слабшає, видихається і сам процес. Серйозною перевіркою стратегічного плану буде формування процесу його формальної
(тобто що здійснюється офіційно, на основі чітких критеріїв і процедур) оцінки.

Оцінка стратегії. Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно. Належним чином розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань:

1. є стратегія внутрішньо совтестімой з можливостями організації?

2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?

3. Володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4. Враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?

5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів компанії?

Існує ряд критеріїв, як кількісних, так і якісних, які використовуються в процесі оцінки.

Кількісні та якісні критерії оцінки.


| Кількісні |
| Частка ринку | Задоволеність працівників |
| Зростання обсягу продажів | Чистий прибуток |
| Дні, втрачені через страйки | Курс акцій |
| Рівень витрат і ефективності | Норма дивідендів |
| виробництва | |
| Рівень витрат і ефективності збуту | Дохід у розрахунку на акцію |
| Плинність кадрів | Прибуток на капітал |
| Невихід на роботу | Виплати з цінних паперів |
| Якісні |
| Здатність залучити висококваліфікованих менеджерів |
| Розширення обсягу послуг клієнтам | |
| Поглиблення знання ринку | |
| Зниження кількості небезпек | |
| Використання можливостей | |


Є проблеми пов'язані з визначенням кількісних показників і оцінкою стратегії. Серйозний тиск на оцінку стратегії надає чинник часу. Тиск з боку акціонерів, що вимагають негайних результатів, чинить деструктивний вплив на стратегію і веде до переважного вибору варіантів з малим ступенем ризику. Наступна проблема
- точність вимірювань. Керівники володіють можливістю підправити дані або відсотки, щоб поліпшити "зовнішній вигляд" результатів роботи. Якщо вимагати ефекту від оцінки стратегічного планування, то слід більше уваги приділяти стандартизованим критеріям.

Перевірка відповідності оцінки і структури. Після вибору стратегії і розробки подальшого плану, керівництво має провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню загальнофірмових цілей. Стратегія визначає структуру. З точки зору концепцій структури завжди повинні відображати стратегію.

Існує динамічна взаємодія між стратегією, структурою і середовищем, у якій функціонує компанія. Одна з основних помилок, що здійснюються багатьма компаніями, полягає в тому, що нову стратегію вони просто накладають на існуючу структуру компанії. Так не повинно бути.
Структура залежить від стратегії, а етап формування структури в процесі планування може представляти найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану.

Резюме.

1. Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

2. Важливим механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактики, політики, процедур і правил.

3. Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політика представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.

4. Бюджети як механізм розподілу ресурсів при плануванні також забезпечують еталон, з яким можна об'єктивно порівняти результати фактичного їх використання, допомагаючи таким чином об'єднати планування і контроль.

5. Управління по цілях являє собою метод об'єднання планування, контролю і мотивації, який успішно застосовують багато організацій для зменшення числа конфліктів і зниження негативної реакції людей на контроль шляхом їх участі в цьому процесі.

6. При реалізації або зміну стратегії керівництво завжди має враховувати її взаємозв'язок зі структурою і об'єднати формування структури організації і планування. Структура грунтується на стратегії і повинна забезпечувати її ефективність настільки, наскільки це можливо з точки зору загальної ситуації.

Висновок.

У сучасних умовах догляд суспільства від системи планової економіки і вступ в ринкові відносини докорінно змінив умови функціонування підприємств. Підприємства, для того щоб вижити, повинні проявляти ініціативу і підприємливість з тим. Щоб підвищити ефективність виробництва.

Тому найважливішим фактором успіху стає безперервне теоретичне і практичне навчання керівників нового типу: високопрофесійних, компетентних у широкому колі економічних, соціальних і технологічних питань, з високим почуттям відповідальності за результати діяльності.

Яким би прогресивним і передовим ні зарубіжний досвід, цінність його не тільки в тому, щоб служити зразком для наслідування, але головним чином у тому, щоб бути ключем до аналізу власного досвіду і практики, вміти в них розібратися, отримати матеріал для порівнянь і зіставлень.

На сучасному етапі відбувається подальше вдосконалення управлінської діяльності в

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11