Головна
Реферати » Реферати з управління » Управління великими компаніями

Управління великими компаніями

компаніям, або законами про іноземні інвестиції. Крім того, в деяких країнах вони підлягають регулюванню в рамках антитрестівського законодавства або законів про захист конкуренції.

У міжнародній практиці спільна компанія розуміється як компанія, учасники якої здійснюють узгоджену діяльність, спрямовану на досягнення загальної мети або конкретного кінцевого результату. Створення спільної компанії завжди грунтується на договорі (письмовому або усному), яким визначаються права та обов'язки партнерів по відношенню один до одного і пред третіми особами.

Основною ознакою спільної компанії є власність на кінцевий продукт, що і є відмінністю від інших видів спільної підприємницької діяльності.

Національна приналежність спільної компанії визначається:

. за місцем організації та реєстрації;

. за місцем знаходження центрального апарату управління;

. за місцем проживання генерального директора і президента компанії;

. за місцем розташування основної виробничої бази діяльності.

Договори про спільні компаніях або спільної діяльності, застосовні в світовій практиці, бувають наступних видів:

. з утворенням та реєстрацією компанії як нової юридичної особи

(суб'єкта права) зі своєю правосуб'єктність і з закріпленням за цією юридичною особою права власності на продукцію спільної компанії;

. про узгоджені дії партнерів для досягнення спільної мети, без утворення нової юридичної особи; кожна сторона договору діє як самостійний суб'єкт права;

. про передачу третій особі функцій нового суб'єкта права. Для учасників договору це так звана "довірча" власність

(угода про трасті). Сторони між собою не оформляють свою спільну діяльність.

Діяльність спільних компаній здійснюється в різноманітних правових формах залежно від цілей діяльності, розмірів статутного капіталу, числа засновників.

1.2. Рівні апарату управління.

1.2.1. Вище керівництво компанії і його функції.

Апарат управління у великих компаніях можна розділити на три основних рівня управління, в яких, з огляду на сучасну структуру управлінського апарату великих компаній, відбувається поділ стратегічних і координаційних завдань управління від оперативної діяльності, а також намітилося чітке розмежування функцій :

. вищий рівень, до складу Рада директорів, Комітети, Правління, орієнтований, в першу чергу, на розробку стратегічних напрямків і цілей розвитку, координацію діяльності в глобальному масштабі;

. середній рівень, представлений центральними службами, покликаний забезпечити ефективність функціонування і розвитку компанії шляхом координації діяльності всіх підрозділів;

. низовий рівень - оперативно-господарські підрозділи, зосереджений на оперативному вирішенні завдань з організації господарської діяльності в межах окремих структурних підрозділів. Їх головним завданням є виконання встановлених завдань по випуску продукції й одержання прибутку.

Засоби й методи для досягнення поставлених цілей оперативне ланка управління розробляє і здійснює самостійно. Тут грають значення лише правила, які встановлюються всередині фірми і регулюються вищою і середньою ланками управління.

Вище керівництво представлено Радою директорів та Правлінням. Функції розподіляються наступним чином: Рада директорів здійснює вироблення загальної політики, Правління - її практичну реалізацію.

Рада директорів обирається на загальних зборах акціонерів. Число членів
Ради директорів визначається статутом компанії і в подальшому може змінитися. На чолі Ради директорів стоїть голова. Правління формально обирається Радою директорів і діє під його безпосереднім контролем.

Правління очолюється президентом і складається з декількох членів, призначуваних Радою директорів, які або керують якими-небудь підрозділами, або тільки беруть участь у вирішенні питань на засіданнях Правління. Члени Правління отримують певну (зазвичай високе) винагорода, яка виплачується у формі заробітної плати, а іноді у вигляді відрахувань від прибутку.

Правління представляє Загальним зборам акціонерів річний звіт, баланс і проект розподілу прибутку. Ці документи перевіряються ревізорами, Радою директорів і затверджуються Загальними зборами акціонерів, яке збирається один раз на рік.

Як правило, функції Правління носять досить визначений характер. В якості головних і найбільш загальних можна виділити наступні:

. здійснення поточного планування;

. керівництво науково-дослідними роботами, виробництвом і збутом;

. вироблення певного курсу дій, програм і методів, призначених для реалізації глобальних цілей компанії та керівництва щодо їх виконання;

. прийняття рішень з організаційних форм управління;

. делегування повноважень посадовою особою на більш низькі рівні управління;

. проведення кадрової політики;

. контроль за станом фінансового становища компанії;

. затвердження щорічних і квартальних бюджетів компанії;

. контроль за прибутковістю операцій;

. забезпечення внутрішньофірмових зв'язків і розрахунків.

Коротше кажучи, Правління покликане розробляти поточну господарську політику і стежити за її виконанням.

Найважливішими критеріями оцінки діяльності Правління є забезпечення стабільних прибутків, оптимального обсягу продажів на ринку, високої якості і новизни продукції, а так само надаються споживачу послуг.

Роль ради директорів у великих компаніях в сучасних умовах помітно зросла. Це пов'язано з інтернаціоналізацією виробництва і капіталу, посиленням ролі науково-технічної і виробничо-збутової діяльністю компаній, поглибленням взаємозалежності компаній, банків та інших кредитних установ, зростанням міжфірмових економічних зв'язків.

У функції Ради директорів входить:

. вироблення генеральної та довгострокових планів розвитку компанії, виходячи з основних напрямків діяльності компанії;

. визначення структури капіталу, розподіл ресурсів, диверсифікація виробничих програм;

. злиття і поглинання;

. здійснення координації діяльність всіх підрозділів усередині компанії;

. контроль за виконанням виконавчою ланкою рішень, прийнятих вищим управлінням, оцінка його управлінської діяльності.

Керівна роль Ради директорів посилюється тим, що до його складу нерідко входять члени Правління, тобто працівники оперативного ланки управління, які відповідають за виконання конкретних рішень Ради. Це сприяє підвищенню компетентності в прийнятих питаннях.

Зазвичай Поради директорів самі рішення не розробляють. Вони лише обговорюють і приймають рішення, що стосуються стратегічних напрямків розвитку компанії. Рішення будуються на основі рекомендацій, підготовлених в спеціалізованих Комітетах, створюваних при Раді директорів. Залежно від своїх функцій Комітети можуть бути загальноуправлінських
(виконавчий, фінансовий, ревізійний, з розробки політики), функціональні, інформаційні.

Головне завдання Комітетів - внутріфірмова координація, насамперед при розробці програм довгострокового розвитку, узгодження діяльності різних ланок у процесі досягнення головних цілей в різних сферах управління. В іншій інтерпретації посилюється узгодженість між різними службами на етапі розробки проектів рішень, що надаються
Раді директорів. Це досягається шляхом їх попереднього обговорення з усіма зацікавленими підрозділами з метою вироблення єдиної думки по основних напрямках господарської діяльності компанії. Комітети, будучи органами дорадчими, залучають до обговорення питань саме тих керівників і фахівців, від яких найбільшою мірою залежить прийняття та виконання відповідних рішень. У цьому і знаходить своє вираження реалізація принципу відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління, націленого на реалізацію прийнятих на вищому рівні рішень.

Варто відзначити, що найбільш великі компанії, для яких найважливішу роль відіграє координація діяльності всіх підрозділів, потребують посилення узгодженості в управлінні. Це в першу чергу стосується питань вироблення глобальної політики діяльності компанії, виходячи їх довгострокової перспективи розвитку, що в свою чергу вимагає отримання та всебічного вивчення інформації від усіх структурних підрозділів компанії. Оскільки управління величезними по сфері і масштабами діяльності господарськими імперіями вимагає не тільки висококваліфікованого персоналу з області власне менеджменту, але і всіляких наукових і технічних знань, до розробки найважливіших стратегічних рішень залучається велика кількість науково-технічних фахівців і консультантів.

Зазвичай, у великих компаніях серед функціональних Комітетів є Комітет з планування (або Плановий комітет), який координує діяльність служб і відділів маркетингу, організації виробництва, фінансування.
Комітет з планування не тільки затверджує плани розвитку компанії, але і вирішує питання технічної політики, несе відповідальність за проведення єдиної стратегії фірми в області нововведень.

Раді директорів належить важливе місце у встановленні тісних відносин з банками та промисловими компаніями, в тому числі за допомогою переплетення директоратів. Це є наслідком процесів, що відображають посилення процесу інтернаціоналізації, який об'єктивно потребує конкретного узгодження цілей і напрямів розвитку між окремими найбільшими компаніями, тим більше, що входять в одні і ті ж фінансові групи.
Узгодження цілей передбачає розробку основних напрямків і шляхів їх досягнення.

Тісні зв'язки банків і великих компаній, закріплені особистою унією їх директорів, а також закордонних відділень банків, забезпечують фінансовій групі контроль над діяльністю компанії. Це означає, що рішення, прийняті Радою директорів даної компанії з найважливіших питань, враховують інтереси фінансової групи в цілому. На практиці це виражається в тому, що банки через своїх представників в Радах директорів великих компаній отримують можливість втручатися в їх господарську діяльність, нав'язати їм свою волю.

Як результат переплетення директоратів встановлюються більш тісні зв'язки і контакти вищої адміністрації компанії та банку. Ці контакти в ряді випадків здійснюються повсякденно і мають на меті обмін інформацією, узгодження фінансових питань і питань конкретної політики, надання взаємних консультацій.

Зростає роль Рад директорів в узгодженні основних стратегічних напрямків розвитку, розмежування виробничого профілю, вироблення спільних дій, розділу ринків збуту, надання взаємної інформації.

Правління також зазнає змін в сучасних умовах. Ці зміни ведуть до більш тісного зв'язку оперативного управління з глобальними цілями і стратегічними програмами, що розробляються Радою директорів, а також тенденції посилення пристосування оперативного управління до поточних потреб виробництва, яке носить все більш складний характер і відрізняється швидкою еволюцією. У результаті основними завданнями оперативного управління стають:

. конкретизація рішень, прийнятих Радою директорів;

. формулювання спільних цілей і завдань для кожного виробничого та функціонального підрозділу та доведення їх до низових ланок управління;

. здійснення контролю за практичною реалізацією поставлених цілей

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11