Реферати » Реферати з управління » Управління великими компаніями

Управління великими компаніями

і завдань.

Новим у сучасних умовах є членство одних і тих же осіб вищої ланки управління як у Правлінні, так і в Раді директорів компанії, які одночасно беруть участь у виробленні і прийнятті рішень з основних напрямів розвитку компанії і несуть безпосередню відповідальність за їх реалізацію. Це свідчить про те, що діяльність Ради директорів тісно взаємопов'язана з діяльністю Правління і спрямована на досягнення одних і тих де цілей. Однак певні завдання і методи, застосовувані для здійснення цих цілей, різні. Саме в цьому і полягає специфіка, яка передбачає необхідність розгляду діяльності
Ради директорів і Правління як самостійних органів в системі управління компанією.

Цільовий підхід при прийнятті рішень пред'являє високі вимоги до рівня організації діяльності фірми. У цьому зв'язку особливого значення набуває посилення ролі особи, що виступає в якості безпосереднього організатора роботи всього персоналу компанії. Такою фігурою є головний адміністратор, який також іменується головним керівником. Він поєднує функції виконавця по відношенню до Ради директорів і розпорядника по відношенню до підвідомчих йому ланок управління.

Якщо Правління виступає як орган вироблення колективних рішень з питань поточного оперативного управління, то Головний адміністратор несе одноосібну відповідальність за їх реалізацію.

У розподілі між Правлінням і Головним адміністратором функцій стосовно до різним компаніям є багато як спільних рис, так і особливостей, що визначаються законодавством кожної країни, статутом фірми, сформованими традиціями і навіть описом посадових інструкцій.

Головний адміністратор, який призначається Радою директорів, несе всю повноту відповідальності за поточне управління діяльністю компанії і зобов'язаний постійно інформувати його про стан справ у компанії і найважливіших факторах, що впливають на її активність. У сучасних умовах коло питань, по яких Головний адміністратор може приймати самостійні рішення розширився. Також більш чітко стала визначатися її особиста відповідальність за конкретні питання оперативного управління.

Удосконалення діяльності оперативного ланки управління не вичерпуються тільки зміною функцій Головного адміністратора. Воно доповнюється формуванням ієрархії розпорядників нижчого рангу. Мова йде про віце-президентах, що входять до складу Правління і наділених правами і обов'язками. Ними можуть бути віце-президенти, які очолюють або виробничі підрозділи, або функціональні служби.

Характерним є надання віце-президентам більшої самостійності у вирішенні всіх питань, що відносяться до компетенції керованих ними підрозділів при повної особистої відповідальності за доручену справу. Тим самим Головний адміністратор розвантажується від значного обсягу поточної оперативної роботи і зосереджує свою основну увагу на питаннях координації та контролю над діяльністю підлеглих йому ланок.

Однак диференціація повноважень між віце-президентами, наділеними оперативної самостійністю, не веде до їх автономності. Навпаки, вона передбачає систематичну координацію їх дій виходячи з єдиної програми, яка визначається політикою компанії. Інакше кажучи, посилюється функція узгодження дій окремих керівників, у чому особливу роль відіграє Головний адміністратор.

Збільшення обсягу управлінської діяльності у зв'язку із зростанням масштабів і ускладненням виробництва зумовило появу у головного оперативного керівника компанії двох-чотирьох помічників, відповідальних за певні види робіт. Це призвело до створення нового органу колективного управління поточними операціями, який іменується в залежності від того, хто ним керує, Групою президента чи групою вищого керівника. Цей орган складається з 4-5-членів, що відповідають за різні області діяльності компанії (маркетинг, фінанси, керівництво, наукові дослідження) та наділених усіма повноваженнями головного оперативного керівника в закріпленій за ним сфері. Основна функція такого органу полягає в координації управління оперативною діяльністю на вищому рівні. Ця мета досягається шляхом підтримання тісного повсякденного контакту між членами групи, які, крім обов'язків, пов'язаних з роботою в даному ланці управління, курирують різні виробничі підрозділи. Усі рішення в групі приймаються на колегіальній основі. У той же час кожен її член може приймати самостійні рішення з будь-якого питання поточного оперативного управління.

Хоча цілі компанії залишаються незмінними і спрямовані на досягнення стійких прибутків, форми і методи управління, орієнтовані на досягнення цих цілей і вирішення певних завдань, змінюються в залежності від мінливих обстановки. Це викликає необхідність постійного вдосконалення організаційного механізму оперативного управління, додання йому найбільшої гнучкості і динамічності.

1.2.2. Центральні служби.

З розширенням масштабів міжнародних операцій великих компаній зросла потреба у забезпеченні тісних функціональних зв'язків між окремими підрозділами. У посиленні координації їх дій, спрямованих на забезпечення прибутку для компанії в цілому. З цим пов'язано зросле значення
Центральних служб на загальнокорпоративному рівні. Із суто дорадчих вони перетворилися на органи, що здійснюють найважливіші функції управління: маркетинг, планування, координація, облік і контроль, керівництво забезпеченням науково-технічної та виробничо збутової діяльності в масштабах всієї компанії. Їх роль зводиться до підготовки інформації і рекомендацій з усіх питань, що входять до їх компетенції, для прийняття рішень вищим ланкою керівництва.

Водночас господарська самостійність виробничих відділень зумовила необхідність створення в їх рамках досить сильних функціональних служб (відділів) щодо забезпечення наукових досліджень, виробничо збутової діяльності, маркетингу, планування, контролю та обліку, фінансів, збуту , транспорту, кадрів та ін У результаті одні й ті ж функції стали здійснюватися як центральними, так і подібними службами у виробничих відділеннях.

Це зажадало певної диференціації функцій, здійснюваних на загальнокорпоративному рівні і в рамках окремих виробничих відділень.
Так, функція стратегічного планування цілком стала прерогативою центральної служби, а поточне планування - виробничих відділень.
Деякі функції, як, наприклад, підготовка кадрів, удосконалення управління, належить тільки центральним службам.

Оскільки центральні служби виконують загальні функції з координації управління діяльністю всієї компанії, вони перебувають у віданні вищого керівництва компанії та очолюються віце-президентами, наділеними спеціальними повноваженнями.

Апарат центральних служб залежить від розмірів, характеру діяльності компанії та ступеня складності її організаційної структури.

Важливою рисою змін, що відбуваються є спеціалізація одних служб на наданні послуг різним підрозділам, інших - на общефирменного маркетингу, плануванні та контролі. При цьому відбувається значна диференціація функцій окремих центральних служб, змінюються напрями їх діяльності та рамки компетенції, з'являються зовсім нові обов'язки.
Диференціація функцій, зокрема, виражається в тому, що центральні служби залежно від виконуваних функцій зосереджуються у віданні одного або кількох провідних або простих віце-президентів. Серед таких об'єднаних за функціональною ознакою служб можна виділити, наприклад, служби з організації та обслуговування, маркетингу, плануванню; відносини з громадськими, урядовими та іншими організаціями; юридичну та адміністративну.

Основним у діяльності центральних служб стало забезпечення координації роботи відповідних функціональних підрозділів у виробничих відділеннях, яка здійснюється за наступними трьома найважливішими напрямами функціональних зв'язків:

1. Зв'язки по лінії організації та обслуговування виробничого процесу в рамках фірми в цілому. Сюди входить координація функцій центральних служб і служб виробничих відділень з питань наукових досліджень, розробки нової продукції, вдосконалення технологічних процесів, впровадження нової техніки.

Основною метою центральних служб є вишукування шляхів і засобів для зниження витрат виробництва, забезпечення вищої його рентабельності.

2. Планування являє собою функціональний напрям, за якою здійснюється зв'язок між центральними службами та аналогічної функціональної службою у виробничому відділенні. Зв'язок встановлюється головним чином по лінії узгодження проектів планів
(стратегічного і поточного) і обміну необхідною інформацією.

3. Важливим напрямком функціональних зв'язків є також зв'язки по лінії обліку та контролю, особливо фінансового, за виконанням виробничими відділеннями поставлених перед ними завдань. Центральна служба контролю сигналізує про необхідність коригування діяльності відділень, якщо вони свої завдання не виконують. Вона несе відповідальність за загальну постановку обліку та звітності в корпорації і часто наділяється правом давати відповідні розпорядження. У завдання центральної служби контролю входить також відбір потрібної інформації для вищого керівництва та аналіз повідомляються даних. Проте головним завданням є спостереження за виконанням бюджету компанії. Контроль за фінансовою службою здійснюється через службу фінансів, яка веде строгий облік витрачання та надходження коштів.

Однією з особливостей є поява низки нових функцій, результатом чого стало утворення додаткових підрозділів. До них можна віднести центральні служби по вдосконаленню організаційної структури управління, що носять різні назви. Вони займаються питаннями перспективного планування організаційної структури, визначення доцільності пропорцій у використанні принципів централізації і децентралізації в управлінні, розробкою гнучких організаційних механізмів, здатних швидко перебудовуватися під впливом зміни технічних, комерційних і інших умов.

1.2.3. Виробничі відділення.

Виробничі відділення можуть включати більш дрібні підрозділи - відділи, сектори. Управління виробничим відділенням здійснюють лінійні служби або лінійна адміністрація. Очолюють відділення зазвичай керуючі, які володіють повною самостійністю у вирішенні поточних оперативних питань у рамках ввірених їм підрозділів.

Виробничі відділення як самостійні підрозділи несуть всю відповідальність за результати своєї діяльності: рентабельність виробництва і в кінцевому підсумку - отримання прибутку. Тому виробничі відділення іменуються "центрами прибутку". Також самостійно здійснюються такі види діяльності як маркетинг, наукові дослідження та розробка нової продукції, виробництво (включаючи технологію), збут, облік і звітність, підбір і розстановка кадрів.
Керівник виробничого відділення має свободу дій також в області ціноутворення, якщо рівень прибутку встановлюється не для кожного товару, а для всього підрозділу в цілому. Але, самостійність виробничого відділення в ряді областей його діяльності обмежена.
Це стосується планування та фінансування. Так, відділення може виробляти капітальні витрати без відповідного схвалення вищої адміністрації лише в межах встановленої суми. Воно не приймає участі в процесі розробки довгострокових планів, представляючи для цього лише необхідну інформацію,

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар