Реферати » Реферати з управління » Управління великими компаніями

Управління великими компаніями

і т.д.

Відносини між відділеннями однієї компанії будуються на комерційних засадах. Розрахунки між відділеннями виробляються на основі внутрішніх
(трансфертних) цін, які носять суто бухгалтерський характер. Ніяких платежів готівкою між відділеннями не проводиться.

Виробничі відділення можуть мати юридичну самостійність, якщо вони зареєстровані як дочірня компанія. Тоді вони самі складають баланс господарської діяльності і мають право від свого імені укладати комерційні угоди з іншими компаніями. Такі виробничі відділення мають власні Правління, які самостійно вирішують оперативні питання і комерційні питання. Управляючі виробничими відділеннями несуть особисту відповідальність за стан справ перед Правлінням материнської компанії. Число виробничих відділень у тієї чи іншої компанії залежить від розмірів компанії, асортименту товарів, що випускаються, сфери діяльності та інших факторів.

1.2.4. Виробничо-господарські групи.

Виробничо-господарські групи виступають сполучною ланкою між виробничими відділеннями, з одного боку, і вищою ланкою управління компанією, з іншого.

Виробничо-господарська група може об'єднувати два або кілька виробничих відділення. Мета таких груп - координація діяльності входять до них виробничих відділень, встановлення між ними необхідних виробничих зв'язків, використання спільного науково-технічного, виробничого і збутового досвіду, спрямованого на випуск певного продукту. Група керує всіма аспектами діяльності виробничих відділень. При цьому центрами прибутку продовжують залишатися виробничі відділення і від них залежить положення компанії в цілому, група лише вносить необхідні корективи та здійснює контроль за виробничо-збутовою діяльністю. Зазвичай керівництво виробничо-господарською групою здійснює віце-президент - розпорядник, який несе відповідальність за всі питання, пов'язані з розробкою, виробництвом і збутом продукції, що входить в номенклатуру закріплених за ним виробничих відділень. У деяких компаніях керівник групи має у своєму підпорядкуванні служби - планування, контролю, наукових досліджень і технічних розробок, кадрів. Керівник групи зазвичай підпорядковується ведучому віце-президенту або безпосередньо Президенту компанії або Головному адміністратору.

1.3. Форми інтеграції.

Питання вдосконалення управління в Російських компаніях включають обгрунтування вибору організаційних структур і характеру госпрозрахункових взаємовідносин між суб'єктами різних рівнів. Це, в свою чергу, передбачає розгляд таких проблем, як методи планування бюджетів і кошторисів по підприємствах, розподіл інвестицій, облік і контроль за виконанням робіт, виконання зобов'язань перед зовнішніми суб'єктами, форми організації взаємин з підрядниками та ряд інших.

Процес реорганізації структур управління російських компаній знаходиться в розвитку. Багато рішення доводиться приймати по ходу справи, коригуючи початкові схеми і форми взаємин. У цьому велику користь може надати зарубіжний досвід організації та управління компаніями та структурними підрозділами всередині компаній.

Розглянемо організації холдингового типу і різні форми інтеграції у виробництві. Існують три варіанти найбільш раціональних і вигідних для
АТ диверсифікації та виробничої інтеграції: горизонтальна і вертикальна інтеграція, а також конгламераціонное розширення.

Горизонтальна інтеграція здійснюється між компаніями, що спеціалізуються в одній сфері діяльності. Її можливі варіанти:

. об'єднання АТ, що використовують єдину збутову мережу;

. злиття компаній, що продають на одному ринку споріднені товари або різні товари одним і тим же споживачам;

. об'єднання АТ, розташованих у різних регіонах, що дозволяє розширити географію ринку збуту споживачам.

При вертикальній інтеграції акціонерне товариство доповнює свою виробничу (технологічну) ланцюжок шляхом інтеграції (наприклад, від видобутку сировини до доведення кінцевого продукту до споживача). Можливими варіантами вертикальної інтеграції можуть бути:

. інтеграція вгору, мета - отримання нових споживачів;

. інтеграція вниз, мета - отримання нових постачальників.

Вертикальна інтеграція означає лише заміну функцій ринку на внутрігосподарську організацію розрахунків. Компанії мають можливість вибору між двома рішеннями по кожному виду продукції:

1. купувати або виробляти його своїми засобами;

2. Продавати негайно чи продовжувати його подальшу обробку.

Якщо компанія вирішує виробляти або обробляти, вона вступає на шлях вертикальної інтеграції. Це відбувається тому, що дешевше здійснити реалізацію продукту в рамках компанії, ніж звертатися з цією метою до ринку.

Існують дві головні умови, при яких функції ринку поступаються внутрішньофірмовим операціях. Перше з них відповідає ситуації, при якій вартість угод висока, друге - коли інформацію можна отримати швидше і дешевше в інтегрованої компанії, ніж від зовнішніх господарюючих суб'єктів.
Більшість фахівців відстоюють вертикальну інтеграцію через надійність поставок продукції, менших капітальних витрат, зниження ризику.
При цьому ринковий обмін продуктами, послугами та інформацією обходиться дорожче.

Основними ознаками виробничої корпорації як аналога промислового холдингу є:

- єдина виробнича стратегія;

- централізоване бюджетне планування і управління фінансовими ресурсами при збереженні виробничої самостійності підприємств, що входять в промисловий холдинг;

- загальна технологічний ланцюжок з чітко позначеними центрами доданої вартості та центрами витрат;

- централізація ряду управлінських функцій.

Виробнича корпорація характеризується високим ступенем централізації в порівнянні з класичними компаніями - холдингами.

Ступінь централізації у виробничій корпорації.

| Центра-| Фінан | юрид | Снаб-| Раз-у | Произ | Техно | Марке | | Адмі-| Плани |
| лизация |-сиро |-чеських | ються | їдка |-ВОДС |-логи |-тинг | Кадри | ністр |-рова |
| | в-ани | ий | | | тво | я | | | а-ція | ня |
| | е | відділ | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| децент-| | | | | | | | | | |
| ралізаціі | | | | | | | | | | |
| іє | | | | | | | | | | |

Виробнича корпорація

Холдинг


На рис. показана ступінь централізації окремих функцій для виробничої корпорації і холдингу. Видно суттєві відмінності ступеняцентралізації таких функцій, як постачання, технологія, виробництво, кадри, адміністрування. У той же час і для холдингів, і для виробничих корпорацій функції маркетингу характеризуються високим ступенем децентралізації, а функції фінансування - високим ступенем централізації.

Вибір раціонального варіанту диверсифікації та виробничої інтеграції для російських АТ представляє складну задачу. Горизонтальна інтеграція передбачає розширення географії діяльності компанії, вихід на нові ринки збуту, об'єднання компаній, що спеціалізуються в одній сфері діяльності. При вертикальній інтеграції АТ нарощує технологічний ланцюжок шляхом інтеграції - від розвідки до збуту.

Резюме.

1. Організаційна структура компанії існує для встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами, розподілу між ними прав і відповідальності. Організаційні структури великих компаній відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма факторами, такими як розміри діяльності, профіль, характер кінцевого продукту, характер об'єднання і т.д.

2. Апарат управління у великих компаніях можна розділити на три основних рівні: вищий рівень, середній і низовий, з чітким розмежуванням функцій. Вище керівництво компанії представляє Раду директорів і

Правління. Рада директорів виробляє спільну політику, Правління - її практичну реалізацію. Центральні служби здійснюють найважливіші функції управління: маркетинг, планування, координацію, облік і контроль, керівництво забезпеченням науково-технічної та виробничо збутової діяльності в масштабах всієї компанії. Виробничі відділення несуть всю відповідальність за результати своєї діяльності: рентабельність виробництва та отримання прибутку. Производственно-господарські групи - стратегічні центри господарювання.

2. ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ У великих компаніях.

2.1. Елементи стратегічного планування.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес розподілу ресурсів включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптацію до зовнішнього середовища слід інтерпретувати в широкому сенсі слова.
Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне планування процвітаючих компаній має справу зі створенням нових сприятливих можливостей розробку більш досконалих виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому і т.д.

На внутрішній координація включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін компанії з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

Усвідомлення організаційних стратегій передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на минулих стратегічних рішеннях.

Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, компанія повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність компанії протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт в тому, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар