Реферати » Реферати з управління » Управління великими компаніями

Управління великими компаніями

Коли керівництво хоче обмежити дії співробітників, щоб гарантувати виконання певних дій певними способами, воно складає правила.

Правило точно визначає, що повинно бути зроблено в специфічній одиничної ситуації.

Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на певний і обмежений питання. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій.

2.3.2. Управління реалізацією стратегічного плану

і контроль за його виконанням.

В даний час є ряд методів узгодження планування та процесу контролю. Двома широко вживаними методами стали бюджети та управління по цілях.

Бюджети. Одним з основних завдань планування є можливо більш ефективний розподіл ресурсів. Плани допомагають розподілити дії, але в них часто залишаються невирішеними фундаментальні питання

- які саме ресурси є і як саме їх слід використовувати для досягнення цілей. Також немає відповіді і на основне питання - які цілі є обгрунтовано досяжними за даних наявних ресурсах.

Щоб вирішити питання, які ресурси є, керівники використовують бюджети.

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих в кількісної формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно.

Більшість компаній складають бюджети у вигляді окремих документів.

Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Етап

1 пов'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей компанії. На етапі 2 відбувається підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошторису або бюджетів відділів розраховуються на закінчений період часу, наприклад, на шість місяців або на рік. На етапі 3 вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету, і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі вказівок вищого керівництва. І на етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці докладні розрахунки зіставляються з продуктивністю конкретного працівника або відділу, щоб визначити можливості керівництва виконати контрольні показники.

Управління по цілям. Контроль грунтується на плануванні. Щоб контроль був ефективним, його слід тісно пов'язати з плануванням. Це забезпечить ефективність процесу управління в цілому. Популярним методом управління, об'єднуючим планування і контроль, є управління за цілями. Тут основна увага приділяється спробам передбачити майбутнє і вплинути на нього, а не реагувати і діяти заднім числом. Це орієнтована на результати філософія управління, де виділяється значення досягнення і результатів. Зусилля зазвичай зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як індивіда, так і організації. Кожен керівник в компанії, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні.

Метод управління за цілями дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не особистих якостей.

Управління по цілях можна розглядати як процес, що складається з чотирьох взаємозалежних і взаємозалежних етапи:

1. Вироблення чітких, коротких формулювань цілей.

2. Розробка реалістичних планів їх досягнення.

3. Систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів.

4. Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Вироблення цілей. Перший етап повторює схему процесу планування.

Після вироблення вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей, ці цілі формулюються для робітників наступного рівня в спадному порядку по ланцюгу команд. Незалежно від ступеня участі у виробленні цілей, мети кожного підлеглого мають сприяти досягненню цілей його начальника.

Планування дій. Розробка планів дій дає такі переваги: ??

1. Оцінка практичної можливості досягнення цілей.

2. Виявлення зон потенційних проблем і несподіваних наслідків.

3. Полегшення пошуку кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей.

4. Забезпечення основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.

5. Визначення того, які робочі взаємини і підтримка потрібні.

6. Виявлення непередбачених обставин, які слід враховувати для досягнення цілей.

Етап планування дій розбивається на шість стадій:

1. Визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2. Встановлення мають визначальне значення взаємозв'язків між основними видами діяльності. Це, по суті, пов'язано з вивченням операцій із загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в належній послідовності.

3. Уточнення ролей і взаємин і делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції і подоперации.

5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції.

Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.

6. Перевірка термінів і корекція планів дій. Терміни закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки переглянуті і т.д.

Перевірка та оцінка. Етап оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його завданням є визначення ступеня досягнення цілей, виявлення проблем та перешкод, визначення причин цих проблем, виявлення особистих потреб й винагорода за ефективну роботу.

Коригувальні заходи. Останній етап процесу відповідає останнього етапу процесу контролю. Приймаючи, що цілі не були досягнуті, і, переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які слід вжити заходів для коригування відхилення. Якщо цілі були досягнуті, або беручи до уваги результати етапу перевірки, процес може початися заново - з встановленням цілей на майбутній період.

Ефективність управління по цілях. Управління по цілях має безліч прихильників, і відомі багато приклади позитивних результатів застосування даного методу. Постановка конкретних цілей підвищує продуктивність, тому, що індивід має чіткими очікуваннями щодо результату.
Якщо люди чітко уявляють, яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають, що докладаючи зусилля, вони зможуть досягти даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх мотивація зростає.

Незважаючи на підтримку, у методу управління за цілями є багато критиків.
Одна з причин невдач - занадто велика увага до участі працівників у постановці своїх цілей. Дослідження показали, що залучення до участі в постановці цілей посилює мотивацію деяких індивідів і підвищує їх продуктивність. Однак інші дослідження вказують на те, що в деяких ситуаціях така участь не завжди доречно і не завжди реально веде до підвищення продуктивності.

Все ж, більш загальна і більш суттєва проблема полягає в тому, що керівництву часто не вдається використовувати всі аспекти управління по цілям.
Наприклад, воно не може видозмінити систему оплати і преміювання праці, щоб досягнення цілей винагороджувалося належним чином.

2.3.3. Ефективна структурна організація.

Ефективність організаційної структури компанії передбачає її безперервне вдосконалення з урахуванням несформованого ринку і потреб у внутрішньому оновленні її виробничих, маркетингових і фінансових підрозділів.

На першому етапі структурні перетворення російських компаній характеризуються переходом основних їхніх підприємств на єдину акцію. У ході цього процесу дочірні акціонерні товариства трансформуються в товариства з обмеженою відповідальністю. Після внесення зміни до чинного законодавства (відносно можливості переоформлення ліцензій та виключення оподаткування внутрішньокорпоративних фінансових потоків) стає можливим формування повноцінних філій компаній. У результаті компанії можуть консолідувати фінансові потоки і зробити корпоративне управління більш акцентованим з використанням основних переваг вертикальної інтеграції.

Одним з ключових завдань структурної реорганізації є формування чітких регламентів і здійснення ефективних процедур з планування та складання бюджетів різних рівнів і для різних цілей, проведення контролінгу та іншим найважливішим функціям управління.

Структурна реорганізація повинна також охопити дочірні і залежні компанії, як національні так і зарубіжні. Реструктуризація спрямована в першу чергу на вдосконалення системи управління в компаніях і вихід на якісно новий рівень, відповідний компаніям світового класу. У цьому напрямку російським компаніям доведеться ще багато зробити в досягненні чіткості і налагодженості систем корпоративного управління.
Деякі компанії вже нині досягли помітних успіхів зі створення великих операційних дочірніх структур і розвитку корпоративного центру, який все більш бере на себе функції стратегічного планування, фінансового та стратегічного контролю, глобального маркетингу за видами продуктів, проведення єдиної науково-технічної політики, розгортання систем професійного розвитку персоналу. У наявності прагнення компаній зробити корпоративний центр більш плоским, використовуючи переважно дворівневу систему управління.

Компанії мають намір чітко розділити стратегічні та операційні функції управління. Консолідація дочірніх структур дозволить створити певну рівновагу в правах і відповідальності між корпоративним центром і виробничими одиницями. У структурній перебудові компанії використовують класичні інструменти оптимального управління, зокрема аналіз двомірної матриці "стратегічна значущість - економічна ефективність". Консолідована система компанії забезпечує включення в структуру всіх високорентабельних або мають високу стратегічну значимість активів і водночас ліквідацію низькорентабельних або непрофільних активів.

Пошуки шляхів удосконалення процесу управління основними ланками призводять компанії до необхідності переходу до дивізіональної структурі управління, яка передбачає створення досить автономних відділень, виконують певну сукупність операцій в російському виробництві.
Такі структури несуть солідарну відповідальність за кінцеві результати і користуються великою автономією.

У кожен дивізіон входять всі функціональні служби з планування, виробничої та фінансової діяльності і служби загального профілю.
Відповідно кожен дивізіон

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар