Головна
Реферати » Реферати з управління » Управління великими компаніями

Управління великими компаніями

формує власну структуру управління, що відповідає його завданням.

При такій структурі є небезпека дублювання управлінських функцій центрального апарату. Однак цей недолік, як свідчить світовий досвід, цілком компенсується додатковим ефектом, що досягається за рахунок впровадження комплексної системи управління основними сферами російського виробництва.

Дивизиональная структура створює нову ієрархію підпорядкування: керівники дочірніх структур безпосередньо підпорядковуються відповідним керівникам дивізіонів, а ті, в свою чергу, президентам компаній. У підсумку до складу кожного дивізіону входить кілька дочірніх підприємств, що є операційними одиницями.

Що стосується вільного дивізіону, то він повинен забезпечувати корпоративне планування, координацію, контроль і облік на вищому рівні управління.
Відповідно в його функції входять стратегічне планування, робота на фондовому ринку, зв'язок з громадськістю та державними відомствами, підготовка та професійне вдосконалення персоналу тощо, що визначає єдину політику компаній щодо стратегічних питань.

Слідуючи світовим тенденціям в управлінні, російські компанії прагнуть зменшити число ступенів ієрархії і розвивати горизонтальні системи управління. Це дозволить суттєво скоротити проміжні ланки і спростити процес прийняття рішень. Перехід до горизонтальних, плоским структурам управління стає можливим в результаті переміщення центрів прийняття рішень на нижчі щаблі ієрархії управління, тобто їх децентралізації та передачі відповідальності за прийняті рішення безпосередньо менеджерам, керівним виробництвом і реалізацією продукції. Безсумнівно, така децентралізація функцій призводить до зростання витрат через дублювання функцій, проте підвищення ефективності оперативного управління цілком перекриває додаткові витрати.
Розвиток горизонтальних систем управління передбачає створення міждисциплінарних груп менеджерів і фахівців різного профілю для ефективного управління активами, в першу чергу складними і дорогими проектами.

Очевидно, що успішний розвиток нових систем і принципів управління можливо при паралельних процесах реінженерінга і широкому використанні інформаційних і комунікаційних технологій.

2.3.4. Зв'язок стратегічного і виробничого планування.

При аналізі поточної діяльності компанія вивчає зміну попиту і пропозиції на ринках. У першу чергу розглядаються найбільш важливі події, пов'язані із змінами у вітчизняній і зарубіжній промисловості, а також в позиції основних конкурентів. Метою такого аналізу є оцінка впливу змін зовнішнього середовища на рівень попиту та пропозиції на основних ринках збуту.

Кожна компанія прагнути проаналізувати поведінку основних конкурентів, мотиви і результати їх дій. Це може бути пов'язано з освоєнням нових об'єктів, збільшенням поставок, отриманням ліцензій у стратегічно важливому регіоні, створенням різного роду партнерства, включаючи спільні підприємства, будівництвом. Важливо вивчити, яким чином подібні дії можуть відбитися на поточних і перспективних рішеннях компанії або її підрозділів.

В умовах перехідного періоду особливо сильний вплив на діяльність компанії може надати державна політика регулювання діяльності.
Це стосується таких життєво важливих для компанії проблем, як зміна порядку ліцензування, умов доступу до об'єктів інфраструктури державної власності, введення експортних обмежень і контролю над цінами. У сучасній ситуації найважливішими важелями державного регулювання, здатними істотно змінити інвестиційну активність і ринкові умови, є прийняття нового податкового кодексу та розширення сфери дій угод про розподіл продукції. Зазвичай компанії оцінюють подібного роду наслідки шляхом проведення різноманітних розрахунків на фінансових моделях, вивчаючи грошові потоки основних суб'єктів.

Для оцінки поточної ситуації компанія проводить аналіз стану основних проектних рішень, пов'язаних зі зміною організаційно-управлінських структур, впровадженням нових технологій, екологічними заходами, підвищенням кваліфікації персоналу і підготовкою кадрів і т.д. Компанія відстежує відповідність цілей і завдань кожного проекту з отриманими результатами і виявляє необхідність корекції за окремими проектами. Для проведення такого моніторингу вона попередньо розробляє робочі критерії оцінки успішності проходження проектів і систему контролю.

Найбільш пильної уваги заслуговує аналіз основних показників ефективності, що включає вибір орієнтирів, тобто бажаного рівня досягнення провідних показників, вивчення вихідних передумов, закладених в прогнозі показників, і очікуваний рівень цих показників на найближчі 3-5 років.

В основі виробничого плану компанії лежать підготовлювані відповідними службами прогнозні дані щодо найважливіших економічних індикаторів - рівня попиту на продукцію, можливих інтервалів коливання цін, очікуваних темпів інфляції, курсу долара і т.д. У ряді випадків ця інформація може бути надана різними інформаційно-аналітичними службами.

Для визначення взаємозв'язку виробничого плану компанії зі стратегічним напрямом її розвитку необхідно розглянути такі основні питання: загальні стратегічні завдання компанії; прогноз показників попиту та пропозиції; динаміку цін; поведінка конкурентів; ступінь державного регулювання. Це дозволяє кожному виробничому підрозділу компанії представляти ринкову ситуацію і формулювати першорядні виробничі завдання.

Підрозділи компанії особливу увагу приділяють найбільш важливим виробничим проблемам. Пошуки адекватних реакцій на ці проблеми дозволяють сформувати програму дій. Виробничі підрозділи розглядають найбільш великі проекти на найближчі 5 років, оцінюють можливі позови, готують альтернативні плани, визначають склад учасників проектів з боку сервісних компаній.

При цьому для кожного проекту формулюються цілі (вклад проекту в стратегічний розвиток компанії), встановлюються терміни його початку і закінчення та основні етапи, визначаються очікувані результати.
Підрозділ компанії визначає необхідні для цього матеріально технічні, фінансові та трудові ресурси і загальний обсяг капіталовкладень.
Одночасно встановлюється система управління проектом і призначається головний менеджер.

Для оцінки надійності плану розглядаються можливі ризики його невиконання і відповідні причини: зниження дебітів, збільшення транспортних тарифів, зниження цін, зростання неплатежів та ін Визначається ступінь впливу таких впливів на основні показники ефективності, розробляється система дій з мінімізації негативного впливу виникаючих відхилень на результати діяльності підрозділу компанії.

Плани встановлюють потреби в ресурсах, джерело їх покриття для кожного великого проекту і виробничого підрозділу в цілому.
Ресурсні потреби відображаються у відповідних бюджетах, підготовлюваних як по окремим великим проектам, так і по виробничому підрозділу в цілому.

Бюджети за найбільш великим проектам містять оцінку первісної вартості, прогноз загальної вартості проекту і супроводжуються коментарями, що пояснюють причини затримки в освоєнні проекту, перевитрати коштів, відхилення в якісних параметрах і т.д. Виробничі плани підкріплюються необхідною супутньою інформацією, переданої корпоративному центру та / або державним відомствам, що включає відомості про трудові ресурси, додаткові фінансові та виробничі показники.

2.3.5. Ефективне управління фінансовими потоками.

Російські компанії в останні роки прагнуть не тільки сформувати єдину інтегровану виробничий ланцюжок, а й консолідувати фінансові потоки, забезпечивши оптимізацію внутрішньокорпоративних зв'язків.

В основі фінансової консолідації лежить розвинена бюджетна система, орієнтована на різні тимчасові інтервали та рівні управління.
Бюджетне планування базується на виділенні в структурі управління компанії "центрів витрат" і центрів прибутку "(або" центрів фінансової відповідальності "). Наявність таких центрів дозволяє контролювати всі проходять через них фінансові потоки. При такій структурі фінансового моніторингу центрами фінансової відповідальності стають великі інвестиційні проекти і пов'язані з ними фінансові потоки включаються в систему консолідованого фінансового планування.

Бюджети, що складаються в компанії на всіх рівнях, повинні бути об'єктом ретельного контролю в процесі їх виконання. Ключові аспекти бюджетного контролю в компанії та її підрозділах зводяться до виконання таких функцій:

. повинна бути визначена "область відповідальності" кожного керівника;

. щодо витрат кожен керівник повинен чітко уявляти, які витрати він може контролювати і які ні;

. слід вчасно визначати виникаючі відхилення від планів для вжиття заходів до виправлення; повинні бути ретельно проаналізовані причини цих відхилень;

. аналіз коливань витрат повинен включати також будь-які виплати, вироблені поза запланованого бюджету;

. на основі проведеного контролю витрат слід вживати відповідних заходів.

Системи внутрішньофірмових розрахунків є способом розподілу витрат по всій організації. Одночасно вони дають можливість розподілу по
"центрам прибутку" всіх накладних витрат організації, включаючи накладні витрати недоходні підрозділів. Система внутрішніх розрахунків забезпечує оцінки внутрішніх витрат компанії з тією ж детальністю, що і зовнішніх.
Це є наочним прикладом взаємовідносин між внутрішніми постачальниками і замовниками. Компанія повинна розробити механізм передачі інформації для обговорення та узгодження всіх планованих і вже здійснених операцій усередині компанії. При цьому керівники стверджують необхідні витрати, але ставлять перепони для непродуктивних або нереалістичних витрат.

При підготовці бюджету / плану компанії доцільно підключати до цього процесу керівників і фахівців різних рівнів. Переваги залучення керівників усіх рівнів полягає в наступному:

. використовуються знання, ініціатива та досвід кожного менеджера;

. підвищується самооцінка менеджера як учасника процесу планування;

. кожен менеджер спостерігає, яким чином його специфічні функції включені в загальну картину діяльності;

. посилюється взаємодій між підрозділами;

. менеджери нижчого рівня знайомляться з політикою і завданнями організації.

Управління фінансовими потоками компанії через консолідовану фінансову політику дозволяє компаніям використовувати методи трансфертних цін, здатних знизити податковий тягар компанії, оптимізувати співвідношення безготівкових та готівкових розрахунків, створювати резервні фінансові фонди, службовці гарантом сталого розвитку при сильних зовнішніх потрясіннях , викликаних несприятливою кон'юнктурою.

Крім того, консолідована фінансова політика вносить структурну впорядкованість у фінансові потоки за рахунок впровадження нової системи консолідованої бухгалтерської звітності, що відповідає стандартам західної практики і, отже, більш прозорою і більш пристосованою для інвестиційних рішень. У цьому ж напрямку діє централізована орієнтація компаній на загальні показники рентабельності, самофінансування, включаючи прибуток і амортизацію. Це полегшує маневрування фінансовими ресурсами і сприяє успішному управлінню в кризових ситуаціях, приводячи в дію всі резерви, використання яких можливе в умовах консолідації фінансових потоків.

Управління фінансовими потоками передбачає розвинену систему внутрішнього управлінського обліку та аудиту, включаючи безперервний моніторинг дебіторської та кредиторської заборгованості структурних підрозділів компанії та дочірніх структур.

У завдання фінансового управління входить політика зовнішніх запозичень компанії. Переслідуючи мети стратегічної стійкості та ефективності, компанії прагнуть до поліпшення її структури, замінюючи поточну заборгованість на довгострокові зобов'язання. Вирішення цього завдання, а також підвищення рівня ліквідності та фінансової

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11