Реферати » Реферати з управління » Організація управління будівельною фірмою (на прикладі відділу постачання)

Організація управління будівельною фірмою ( на прикладі відділу постачання)

коригувати нормативну базу кошторисних розцінок, що використовуються в даній організації; при поставці системи забезпечується попередня завантаження потрібними замовнику розділами нормативної бази - московської, московської обласної, російської; в процесі складання кошторисів ця база може поповнюватися;

- формувати, розраховувати, коригувати кошторису однорівневої структури (локальні кошториси); можлива розбивка кошторисів на розділи;

- формувати об'єктні кошториси на підставі складених локальних кошторисів;

- формувати акти виконаних робіт за місяць на підставі складених кошторисів або без них (розрахунок по факту); виводити залишки кошторисної вартості;

- формувати відомості потреби або списання матеріалів;

- враховувати вартість матеріалів за договірними цінами (понад або замість кошторисної розцінки);

- використовувати при розрахунку кошторисів або актів виконаних робіт індекси (коефіцієнти) вартості робіт по відношенню до цін 1984; коефіцієнти можуть застосовуватися як до робіт, так і до розділів кошторису та акта; коефіцієнти перерахунку кошторисної вартості для Москви, що випускаються Моспроект-1, можуть автоматично завантажуватися в програму з дискет; можлива індексація в ціни

1991

- роздруковувати стандартні форми вихідних документів - кілька видів кошторисів та актів виконаних робіт;

- налаштовуватися на різні способи розрахунку додаткових нарахувань (накладні витрати, планові накопичення та ін за бажанням користувача, причому накладні витрати і планові накопичення можуть вважатися по кожній роботі від заробітної плати);

- завантажувати і обробляти кошторису, складені за допомогою інших програм розрахунку кошторисів.

2.2 Положення управління будівельною організацією.

Істотним як за змістом, так і по трудомісткості розділом будівельного проектування є так зване організаційно-технологічне проектування, тобто проектування самого процесу створення майбутнього об'єкта. Власне випуск організаційно-технологічної документації ведеться в два етапи.

На першому етапі створюється проект організації будівництва (ПОС). В цей момент у проектувальників-технологів ще немає повної інформації про об'єкт, будівельному майданчику, передбачуваному генеральному підряднику і т.д. Основу прийнятого рішення становлять укрупнені нормативи, що дають середні цифри на одиницю площі, одиницю об'єму будівлі. За цими даними ведеться оцінка потреби в конструкціях, виробах, матеріалах і ін До складу ПОС входять:

- календарний план будівництва;

- будівельний генеральний план з розташуванням постійних і тимчасових будівель, під'їзних шляхів, інженерних мереж, складських майданчиків і т.д .;

- організаційно-технологічні схеми із зазначенням технологічної послідовності робіт;

- відомість обсягів будівельних, монтажних і спеціальних робіт;

- відомість потреби в будівельних конструкціях, матеріалах, виробах з розподілом по календарних періодах будівництва;

- графік потреби в будівельних машинах, механізмах, кадрах будівельників;

- пояснювальна записка.

На другому етапі створюється проект виконання робіт (ППР), уточнюючий
ПОС по основних позиціях на базі конкретних даних про будівельному майданчику і підряднику.

Розробка ПОС - це зазвичай прерогатива проектних організацій, а ППР створюється в генпідрядних трестах та управліннях, трестах "Оргтехстрой", проектно-конструкторських і технологічних інститутах [6]. ППР - це основний документ, що визначає технологію, терміни виконання та порядок забезпечення ресурсами будівельно-монтажних робіт і містить рішення з організації виробничих процесів по зведенню частин будівель (споруд) з урахуванням конкретних умов виробництва робіт. У ППР з урахуванням конкретної специфіки зведення об'єкта вирішується цілий комплекс розрахункових, графічних і організаційних завдань. Типізація цих завдань у повному обсязі навряд чи можлива і відповідно неможливо автоматизувати розробку всіх розділів ППР, хоча комплекс найбільш трудомістких типових завдань виділити можна.

Із завданнями формування організаційно-технологічної документації тісно змикаються завдання інженерної підготовки виробництва, матеріально-технічного забезпечення, планування та управління будівельним виробництвом і підрядною будівельною організацією.

Фахівці кошторисно-договірних, виробничих відділів, груп
ППР, відділів підготовки виробництва, відділів постачання і комплектації, бухгалтерії підрядних і субпідрядних будівельних організацій взаємодіють один з одним у процесі роботи, оперуючи загальними даними, що визначає інтенсивність інформаційних потоків на всіх етапах вирішення виробничих і управлінських завдань. При цьому основним завданням комплексної комп'ютеризації є організація цих потоків, їх стиковка, взаимоувязка, виключення дублювання інформації, забезпечення її несуперечності.

Програмне забезпечення завдань організаційно-технологічного проектування та управління будівельним виробництвом - це розробки вітчизняних виробників. У таблиці 1 наведено список найбільш відомих фірм-розробників ПЗ, що спеціалізуються в галузі будівництва, та основні напрямки, що охоплюються їх програмними продуктами.

Мінливий економічна і політична середа робить сучасний російський бізнес схожим на сплав по гірській річці. Несподівано змінюються
"правила гри", з'являються нові перешкоди - "пороги", подолання яких вимагає, безумовно, високої мобільності, оперативності роботи. Але саме в гірській річці рульової повинен володіти планом дій, адже тільки швидко змінюється ситуація не залишає шансів на виживання тому, хто просто слідує за течією, не намагаючись керувати ситуацією. Кожен шанс в такій ситуації може виявитися єдиним, кожна помилка - фатальний.
Рух в таких умовах стає рваним, зигзагоподібним. Рульовий
(директор) планує рух до найближчого перешкоди, до найближчої перешкоди.

Саме тому, кажучи про стратегічне, довгостроковому плануванні, ми завжди використовуємо технологію і термінологію прориву. У швидко мінливих умовах найменший недолік може обернутися катастрофою, а тому прорив вимагає навіть більш ретельної підготовки і планування, ніж тривале неквапливе "подорож в бізнес".

Сьогодні виживає не той, хто міцніше стоїть на ногах, а той, хто швидше рухається, змінюється, шукає і знаходить нові шляхи досягнення успіху, той, хто не залишає конкурентам не тільки місця, але й часу для відповіді. І якщо
Ви, "міцно стоячи на ногах у своєму бізнесі", не зробите хід, то хід, а то й не один, зробить Ваш конкурент, ніж нав'яже Вам свої правила гри.

Суть стратегічного планування полягає у знаходженні компромісу між потребами підприємства, його фінансовими можливостями і можливостями технологій оцінки ситуації у внутрішній і зовнішній середовищі підприємства сьогодні і в найближчому майбутньому. При стратегічному плануванні потрібно прийняти рішення за трьома групами питань:

"Куди ми йдемо?" Компанія, без чіткого уявлення про те, які її місія і сфера діяльності, в чому її цілі і завдання, схожа на некерований корабель.

"Де ми?" Потрібно об'єктивно проаналізувати зовнішнє середовище, конкурентів, загрози і можливості, що виникають зовні, а також власні сильні і слабкі сторони, домагаючись відповідності між цілями організації і засобами їх досягнення.

"Як досягти мети?" Необхідно скласти детальні плани дій і визначити розміщення ресурсів.

Ми опишемо два основні кроки на шляху визначення стратегічних завдань замовника - це корпоративні семінари і зовнішнє консультування. o Оптимізація системи управління підприємства. o Постановка системи управлінського обліку і звітності на підприємстві

Глава 3. Аналіз ефективності управління на підприємстві, (на прикладі постачання).

При вирішенні багатьох бізнес-задач насамперед необхідно допомогти керівництву компанії визначити істинні причини проблем, що перешкоджають розвитку компанії та підвищенню ефективності його функціонування, виробити рекомендації та план заходів щодо вдосконалення діяльності компанії.

Одна з основних задач діагностики - складання цілісної картини підприємства, що дозволяє розставити "по місцях" проблеми, визначити можливі ризики втрат, невикористовувані додаткові ресурси і пріоритети в роботі з проблемами підприємства.

З іншого боку, діагностика може стати першим етапом комплексного проекту, в ході якого клієнт і консультанти визначають основні напрямки подальшої роботи.

Проведення діагностики силами фахівців фірми може бути неефективно чинності неминучою упередженості при оцінці власної діяльності, крім того, процес може істотно затягнутися через необхідність виконання повсякденних обов'язків.

При проведенні діагностики консультанти незалежних компаній тісно взаємодіють з менеджерами і фахівцями фірми, активно використовують накопичену фахівцями фірми інформацію і їх експертні оцінки, обговорюють виникаючі проблеми.

За результатами діагностики представляється звіт про сформовану ситуацію на підприємстві з наступним блокам питань: o Ефективність системи управління o Ефективність існуючої організаційної структури o Управлінський потенціал компанії o Системи маркетингу і збуту компанії o Економічна ефективність діяльності компанії o Систематизація та узагальнення результатів аналізу окремих блоків робіт та пропозиції щодо підвищення ефективності діяльності компанії в цілому. o Вироблення загальної схеми розвитку. Потенціали росту компанії. o Прогнозна оцінка усунення основних втрат організації у вартісному вираженні. o Затвердження цілей, методів та бюджету змін, що проводяться. o Розробка Плану першочергових заходів щодо вдосконалення діяльності компанії.

Методи роботи:

o Аналіз документів; o Інтерв'ю; o Анкетування; o Метод експертних оцінок (включаючи модифікації Дельфі і номінальної групи); o Елементи SWOT-аналізу; o Побудова матриці проекцій; o Метод графічного схемного опису процесів.

Аналіз стратегічної позиції компанії: o Оцінка діючої стратегії з економічних та фінансових

(кількісним) показниками. o Оцінка діючої стратегії за якісними показниками

(закінченість, внутрішня узгодженість, обгрунтованість, відповідність ситуації в галузі). o Оцінка сильних і слабких сторін компанії, можливостей і загроз для неї. o Вивчення думок ключових менеджерів про альтернативи розвитку компанії. o Визначення основних елементів майбутньої стратегії компанії.

Аналіз системи маркетингу та збуту: o Система ціноутворення; o Система пошуку та взаємодії з покупцями o Система просування і маркетингу o Система дистрибуції

Аналіз ефективності системи управління: o Організаційна

Сторінки: 1 2 3 4 5 6

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар