Реферати » Реферати з управління » Антикризове управління підприємством

Антикризове управління підприємством

Антикризове управління підприємством

Зміст:

Введення. 3
Глава 1 Інструменти антикризового управління. 11
1.1. Антикризова програма. 11
1.2. Реструктуризація. 17
1.3. Система механізмів і заходів щодо фінансової стабілізації. 31
Глава 2. Фінансове оздоровлення підприємств. 45
2.1. Моделі відновлення платоспроможності. 45
2.2. План фінансового оздоровлення. 57
Глава 3. Проведення реструктуразаціі в Камчатської області. 69
Висновок. 73
Список літератури: 76
Програми. 80

Введення.

Актуальність проблеми дослідження пов'язана з існуючими економічними умовами господарювання підприємств в Росії та необхідністю здійснення не так реформування промислових підприємств, скільки відновлення бізнес-процесів з урахуванням реальних економічних умов і проблем і можливостей підприємств.

Об'єктом дослідження є інструменти антикризового управління, система механізмів з фінансової стабілізації підприємства, моделі відновлення платоспроможності, а також Імітаційні моделі управління з бізнес-процесів і реструктуризації, досліди функціонування підприємств в Росії.

Мета дослідження: вивчити методичні та законодавчі основи, інструменти та механізми, досліди здійснення антикризового управління в сучасних економічних умовах господарювання.

Завдання дослідження:

Вивчити теоретичні джерела, урядові документи і накопичений досвід з реструктуризації підприємств в умовах перехідної економіки в Росії.

Розглянути існуючі існуючі способи реструктуризації та фінансового оздоровлення підприємств, систему механізмів і заходів щодо фінансової стабілізації, створення моделей відновлення платоспроможності та їх використання на практиці (на прикладі ВАТ
« КамчатАлко » і ін.)

Документальною базою є накопичений досвід на підприємствах Росії, опублікований в ж« Проблеми теорії та практики управління » , підручники з антикризового управління, урядові документи, матеріали по підприємствах Камчатської області.

Хронологічні рамки охоплюють період від 1996 - 2000 рік.

Практична значущість роботи очевидна.

Структура роботи оределіть цілями і завданнями роботи. У першому розділі
«Інструменти антикризового управління» розглядаються існуючі способи та механізми за фінансової стабілізації, а також іструменти антикризового управління. У другому розділі «Фінансове оздоровлення» вивчаються моделі з відновлення платоспроможності, методика складання плану фінансового оздоровлення.

Третя глава «Проведення реструктуризації в Камчатської області» присвячена досвіду реструктуризації та здійсненню антикризового управління промисловими підприємствами в області.

В рамках диплома дані питання не можуть бути розглянуті повністю у зв'язку з обмеженими можливостями і припускають додаткові дослідження.

В результаті різкого загострення проблем неплатежів, боргів, неспроможності підприємств, хронічної збитковості їх виробничо-торговельної діяльності в умовах несформованого ринку в першій половині 90 - х рр.. закріпився термін «антикризове управління» . Він увійшов в науковий і практичний обіг, фігурує в назвах книг і навчальних посібників, але разом з тим не отримав чіткого трактування. З одного боку, антикризове управління характеризується як узагальнене поняття, що означає новий напрямок управлінської науки, пов'язане з вивченням прийомів і методів, що дозволяють запобігти банкрутству, з іншого - воно трактується як мікроекономічний процес, що представляє собою сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур стосовно до конкретного підприємства . Важливо розрізняти «антикризове регулювання» , що відноситься до державним заходам в масштабах всієї економіки, і «антикризове управління» , що виробляє способи подолання збитковості окремого підприємства, тобто самостійної господарської одиниці.

У дослідженнях з антикризового управління не виділяються галузеві та регіональні аспекти, які проявляються в специфіці антикризових заходів стосовно різних підприємствам і різним регіонам їх розташування.

Цілі і завдання антикризового управління нерентабельними, збитковими підприємствами істотно трансформувалися в ході економічних реформ.

Спочатку уявлялося, що корінь зла - державні нерентабельні виробництва, звиклі до дотаційності, фінансової підтримки за рахунок федерального і регіональних бюджетів. Тому і здійснювалася антикризова політика, спрямована на приватизацію державних підприємств. Коли ж виявилося, що недержавний сектор виробництва, а також компанії зі змішаними формами власності (що характеризуються наявністю державних пакетів акцій або часток і паїв в господарських товариствах і товариствах) збиткові, антикризове управління стало асоціюватися з удосконаленням механізмів санації та банкрутства, створенням умов для фінансового оздоровлення підприємств за допомогою порятунку одних і ліквідації інших незалежно від форми власності.

Орієнтація антикризового управління на арбітражні процедури, провідні до визнання збиткових підприємств банкрутами, до зміни власника, виставлення майна на аукціони і передачі його в траст, призначенням арбітражних керуючих, - все це не вирішує проблеми збитковості народного господарства . Але ці дії, рекомендовані країні міжнародними фінансовими організаціями, Міжнародним валютним фондом і Світовим банком, можуть довести до банкрутства і ліквідувати мало не половину підприємств, що-пріведет до непередбачуваних соціальних і економічних наслідків. Ліквідація, наприклад, містоутворюючого підприємства стає соціальним лихом для цілого міста. Зведення антикризового управління до організаційно-юридичним процедурам банкрутства можливо і допустимо лише у виняткових випадках.

Важливо мати на увазі, що банкрутство як інструмент управління раціонально тільки тоді, коли в результаті його реалізації майно переходить від неефективних власників до ефективних. До того ж нерідко практикується і навмисне банкрутство з метою переділу власності.

У зв'язку із зазначеними обставинами уявлення про антикризове управління дедалі більше відступає від його бачення у формі зміни власника та введення зовнішнього управління у судовому порядку. Більш раціонально антикризове управління нерентабельними, збитковими підприємствами шляхом оновлення виробництва, фінансового оздоровлення, подолання збитковості, усунення чинників неефективного функціонування. У такому антикризовому управлінні бере пряму або непряму участь держава в особі федеральних, регіональних і муніципальних органів, що сприяють відновленню платоспроможності підприємств та їх ефективної виробничої та торгової діяльності.

Державна підтримка антикризового управління, що проводиться в основному самими збитковими, неплатоспроможними підприємствами, може проявлятися в різноманітних формах, тобто включати податкові пільги, структуризацію боргу, гарантії для отримання банківського кредиту, сприяння розширенню ринків збуту, надання держав ських замовлень. Приватне підприємство має право розраховувати на допомогу при виході з кризи з боку власника та зацікавлених організацій.

Санація як реорганізаційних процедура оздоровлення підприємства-боржника за допомогою власника і кредиторів (передбачена ст 13 Закону РФ «Про неспроможність (банкрутство) підприємств» , прийнятого в 1992 р) пов'язана з рядом умов і обмежень. Наприклад, тривалість санації не повинна перевищувати 18 місяців і лише в деяких випадках може бути продовжена арбітражним судом на 6 місяців. Рішення про її проведення також бере арбітражний суд. Припинення санації через не досягнення або несвоєчасного досягнення її цілей призводить до судового визнанню боржника банкрутом з усіма витікаючими наслідками.

Таким чином, санації притаманні багато ознак зовнішнього управління, що не дозволяє асоціювати її зі сформованим в останні роки поданням про антикризове управління, здійснюваному з ініціативи підприємства, що опинилося в кризовій ситуації, на основі розроблених ним заходів, запобігають саме виникнення процедури банкрутства. При наявності загальних цілей антикризове управління збитковими підприємствами помітно відрізняється від санації.

У 1994 р. був розроблений і затверджений Федеральним управлінням у справах про неспроможність (банкрутство) типовий план фінансового оздоровлення неплатоспроможних підприємств.

Структура цього плану відтворювала відому з часів радянської системи господарювання виробничу програму промислового підприємства. План передбачав номенклатуру виробництва та обсяги реалізації продукції, відтворення основних засобів, потреба в ресурсах на виробничу програму, включаючи робочу силу і заробітну плату.
Потреба в інвестиціях визначалася поза її зв'язки з виробничо-господарською діяльністю. Залишалося необхідне реалізувати план в умовах демонтажу старої системи господарювання та управління, відсутності у підприємства вільних грошових коштів. У передбаченому переліку заходів з відновлення платоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності заходи з подолання кризи були не завжди ефективними.

Типовий план фінансового оздоровлення неплатоспроможних підприємств став інструментом антикризового управління, але не для всіх підприємств.

Ситуація в другій половині 90-х рр.. переконала, що вивести збиткове підприємство з кризового стану можна тільки за допомогою його модернізації, реконструкції, перетворення технології та організації виробництва, а також його диверсифікації, підвищення якості виробничого та фінансового управління. Інакше кажучи, оздоровлення нерентабельних підприємств досяжно шляхом їх реструктуризації на основі взаємопов'язаних системних перетворень.

Програма реструктуризації збиткових підприємств різниться від названого вище типового плану фінансового оздоровлення наступним.

Реструктуризація передбачає не тільки поліпшення фінансових показників в цілях підвищення прибутковості, а й перетворення структури виробництва, його техніко-технологічної бази, організації маркетингової діяльності, без чого не досяжною бажане фінансовий стан. Тим самим охоплюється вся фінансово-господарська сфера. Типовий план фінансового оздоровлення грунтується на збереженні номенклатури виробництва, виду виконуваних робіт, характеру здійснюваної діяльності, в той час як програма реструктуризації передбачає доцільну, економічно вигідну диверсифікацію виробництва відповідно до ринковим попитом на продукцію, товари та послуги.

Будучи чисто виробничою програмою, типовий план значною мірою абстрагований від соціальних завдань, реструктуризація ж грунтується на соціально-економічних перетвореннях і втілюється у формі соціально-економічної програми. Реструктуризація збиткових підприємств розрахована головним чином на використання внутрішніх і залучених ресурсів, джерел інвестицій.

У запропонованій дипломній роботі фінансове оздоровлення та реструктуризація розглядаються як інструменти антикризового управління на підприємстві. В якості успішного прикладу досвіду роботи-бізнес-план по створенню конкурентних переваг і фінансового оздоровлення заводу ім. І.А.
Лихачова (АМО ЗИЛ), план реструктуризації промислових підприємств холдингу
«Росшіна» , план конкурсного виробництва ВАТ «ПСРМЗ» і технологія реінжинірингу бізнес-процесів на ВАТ «КамчатАлко » .


Глава 1. Інструменти антикризового управління.


1.1. Антикризова програма.

Головна відмінність реструктуризації підприємств від інших способів подолання неплатоспроможності та нерентабельність полягає в тому, що антикризове управління Долати збитковість компаніями реалізується за допомогою розробки і здійснення комплексних програм реструктуризації. Таке програмно-цільове антикризове управління знаходить чітко виражене єдність завдань і способів досягнення заданих орієнтирів, ув'язку намічених рубежів з передбачуваними ресурсами.

Найважливіша мета антикризової програми - стійкість роботи підприємства, що проявляється не тільки в досягненні необхідних показників платоспроможності та прибутковості, але і в підтримці їх рівня, що запобігає повторний криза.

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділених ресурсів. Критерій ефективності -

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10