Реферати » Реферати з економіки » Системи організації та управління

Системи організації та управління

зв'язку в системі управління.

Економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Критерієм цього може служити співвідношення між витратами ресурсів і корисним результатом.

Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.

Стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостей при різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління та її елементів.

Досконалість організаційної структури управління багато в чому залежить від того, наскільки при її побудові дотримувалися принципи побудови:

Доцільне число ланок управління і максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;

Чітке відокремлення складових частин організаційної структури (складу її підрозділів, потоків інформації тощо.);

Забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованій системі;

Надання повноважень на вирішення питань того підрозділу, яке має в своєму розпорядженні найбільшою інформацією з даного питання;

Пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому і до зовнішнього середовища зокрема.

Основними інструментами формування організаційної структури управління підприємства є:

Аналіз і поділ управлінських та інноваційних процесів на окремі складові функції, завдання;

Синтез і групування завдань в однорідні групи досить стійкі протягом тривалості періоду діяльності підприємства;

Створення спеціалізованих підрозділів і служб шляхом закріплення за ними однорідних груп завдань, об'єктів, функцій управління, складу працівників і устаткування;

Розробка посадових інструкцій і положень про відділи, служби, підрозділах для документального фіксування прийнятої організаційної структури управління.

Найбільш часто при формуванні організаційної структури підприємства завдання групуються за певними ознаками:

Вид діяльності;

Функції управління;

Вид продукції;

Стадії виробничого процесу;

Ієрархічний рівень;

Територіальне розташування.

Диференціація задач і завдань по виду діяльності, функцій управління і ієрархічним рівнем найчастіше використовується для формування структур управління, вертикальному поділу праці менеджерів, визначенню ступеня централізації і децентралізації управління, делегування повноважень і відповідальності. Диференціація робіт по виду продукції, стадії виробничого процесу, місцем розташування виробництва більшою мірою відбивається на елементах виробничої структури, таких горизонтальне поділ праці, спеціалізація та кооперування виробничих ланок, їх масштаб і обсяги діяльності.

Слід мати на увазі, що в різних організаціях (з урахуванням специфіки їх роботи) використовуються й інші принципи побудови організаційних структур, найбільш повно відображають особливості їх функціонування.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різних чинників на ССУ.

1.1.2. Фактори впливу на ОСУ

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях. Велика розмаїтість організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці, і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організації, яка об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ??ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", тобто до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

1.2. Типи структур управління організацією.

Термін "організаційна структура" відразу ж викликає в нашій уяві двовимірну деревоподібну схему, що складається з прямокутників і що з'єднують їх ліній. Ці прямокутники показують виконувану роботу і коло обов'язків і, таким чином відображають поділ праці в організації. Відносне положення прямокутників і що з'єднують їх лінії показують ступінь підпорядкування.

Розглянуті співвідношення обмежені двома вимірами: вгору - вниз і поперек, так як ми оперуємо з обмеженим допущенням, згідно з яким організаційна структура повинна бути представлена ??на двовимірної схемою, викреслюють на плоскій поверхні.

За наявності такого обмеження неможливі рішення, що забезпечують розвиток організації з урахуванням технічних і соціальних змін, темпи яких усе більше і більше зростають. Існуюча обстановка вимагає, щоб організації були не тільки готові до будь-яких змін, а й здатні їм піддаватися. Іншими словами, необхідно динамічна рівновага. Очевидно, що для досягнення такої рівноваги організація повинна мати досить гнучку структуру.

Побудова гнучкої або володіє будь-якими іншими достоїнствами організаційної структури є одним із завдань даної курсової роботи. Тут викладаються основні ідеї, на основі яких можуть бути розроблені різні варіанти вирішення проблеми організаційної структури без обмежень, пов'язаних з її графічним представленням.

1.2.1. Ієрархічний тип структур управління

Ієрархічна чи бюрократична структура будується на наступних принципах, сформульованих Максом Вебером (концепція раціональної бюрократії)

принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

Що з нього принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників управління чого ієрархії;

Принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників із виконуваних функцій; принцип формалізації і стандартизації діяльності, який би однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;

Що з нього принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;

Принцип кваліфікаційного відбору, відповідно, з яким найм і звільнення з роботи здійснюється в суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Найбільш поширеним типом такої структури є лінійно - функціональна (лінійна структура).

1.2.2. Лінійна організаційна структура

Основи лінійних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо. Д.). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу (Додаток 1, Рис 1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

Переваги лінійної структури:

чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;

Ясно виражена відповідальність;

Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.

Недоліки лінійної структури:

відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; в роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("текучка") домінує над стратегічними;

Тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;

Критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні;

Велике число "поверхів керування" між працівниками, які випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення;

Перевантаження управлінців верхнього рівня;

Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.

Висновок: в сучасних умовах недоліки структури переважують її гідності. Така структура погано сумісна з

Сторінки: 1 2 3 4 5 6 7 8

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар