Реферати » Реферати з економіки » Консалтинг поставили на конвеєр

Консалтинг поставили на конвеєр

Консалтинг поставили на конвеєр

Олексій Федосєєв, директор консультаційно-впроваджувальної фірми "Інталев", Іванова Тетяна, менеджер зі зв'язків з громадськістю "Інталев"

Повітряна куля потрапив в смугу густого туману. На землі ледь видно обриси людини. "Ви не скажіть, де я знаходжусь?", - Крикнули з кулі. "Ви знаходитесь на повітряній кулі", - відповіли з землі. "Напевно, ви працюєте консультантом?" - Гаркнули з кулі. "Так, а як ви здогадалися?" "Тому, що тільки консультанти вміють давати абсолютно правильні, але абсолютно даремні поради".

Класичний анекдот про консультантів.

Коли Г. Форд винайшов і впровадив конвеєр на своїх фабриках, він надовго став законодавцем мод і лідером в автомобілебудуванні. Але сучасні бізнесмени відносять його до лику святих навіть не з цієї причини. Основною його заслугою донині залишається винахід унікальної технології, яку застосовують не тільки в автомобілебудуванні ...

Навряд чи можна знайти професію, яка викликає більше нарікань і суперечок, ніж консультант. Назва цієї професії стало майже прозивним, Консультанти вже давно є героями популярних в бізнес-середовищі анекдотів, а сама тема консалтингу - в центрі обговорення найгарячіших форумів в мережі (живий приклад - форум на www.consulting). Як не сумно, але факт залишається фактом - репутація у сучасних консультантів аж ніяк не така бездоганна і непорочна, якою мала б, по ідеї, бути. Чому склалася така ситуація і що конкретно закидають представникам цієї професії?

Класичний консалтинговий проект. Маємо "стандартне" і цілком "типове" підприємство. Воно поступово розвивалося, розвивалося і розрослося. З'явилися філії, як правило, географічно віддалені один від одного, темп розвитку з кожним роком збільшується, попереду начебто великі перспективи, але разом з тим, керівництво стикається з тим, що: - контроль і аналіз фінансових потоків здійснювати все складніше; - Інформація, необхідна для прийняття управлінських рішень, приходить невчасно; - Немає впевненості, що ресурси підприємства витрачаються найбільш ефективним чином; - Не зрозуміло, як і за яким принципом планувати і розподіляти прибуток; - У керівництва підприємства очевидна і гостра необхідність мати чітке і ясне уявлення про доходи і витрати кожного підрозділу і підприємства в цілому.

Отже, з системою управління "щось не так". Керівник підприємства - людина цілком сучасний, приймає рішення про допомогу "ззовні", тобто вдатися до послуг консультантів. Отже, рішення прийнято, фінансовий директор поморщився і вписав в план нову статтю: "Оплата послуг консультантам". Ненав'язливим сквозняком задув по офісу вітер змін ... Звичайно будь консалтинговий проект можна представити як логічну послідовність тривалих етапів: попереднє обстеження, діагностика, збір інформації, її аналіз, вироблення рекомендацій і т.д. Кожен такий етап за планом триває не менше місяця, але в реальності розтягується на 2-4.

А тепер уявімо собі таку картину: в один прекрасний день розмірене життя вашого офісу порушується і невідомі співробітники консультаційної фірми, часто стажисти, розосереджуються по кабінетах і починають посеред робочого дня проводити інтерв'ю з вашими співробітниками, засипають їх питаннями і анкетами. Словом, заважають працювати. Конкретного толку від них на даному етапі ніякого, питання задаються часто наївні. Подібне в більшості випадків викликає, щонайменше, роздратування, особливо у менеджерів середньої ланки, які таке втручання в роботу сприймають як дратівливий чинник, підвищуючий накладні витрати. І це не дивно, адже рішення про необхідність втручання консультантів в роботу компанії, як правило, приймається на рівні керівництва і далеко не завжди воно (керівництво) вважає за потрібне присвятити в свої плани і думки свій менеджмент. А дарма, оскільки попередній "довірчий" розмова з менеджерами в чому допоміг би вирішити можливі конфліктні ситуації в майбутньому. Неприйняття консультантів, нерозуміння цілей проекту дуже часто призводить до психологічних моментів, здатним звести ефект від зусиль консалтингової компанії до нуля. Не секрет, що за багатьма невдалими процесами як у житті, так і в бізнесі, варто насамперед людська психологія.

Але з керівництвом теж не все так просто. Як сприйматиме молодих людей в випрасуваних костюмах людина, під керівництвом якого компанія пройшла багаторічний шлях розвитку і який досконально знає свій бізнес?

Кажуть, що це не анекдот зовсім, а реальна історія, що відбулася на початку 1990-х: Директор великої компанії (клієнт російського представництва німецької консалтингової та інжинірингової компанії) ділиться враженнями про фахівців консультантах зі своїми співробітниками: "Та у них блін, що в консультантах - одні інваліди працюють !?" Співробітник - ???! Директор: - Ну так що ж вони весь час: On the one hand, on the other hand ...

Одного разу, в процесі виконання одного проекту з управлінського консалтингу у нас взагалі справу до абсурду дійшло: начальник відділу, в якому ми описували бізнес-процеси, кілька днів мовчки спостерігав за роботою наших фахівців, а потім не витримав і на повному серйозі заявив: "Слухайте, давайте ви краще мені заплатите частина гонорару, у мене син студент, вчиться в бізнес-коледжі, я його можу найняти, все одно влітку на дачі стирчить ... ". Ось так. А ми подумали, що він взагалі-то прав. Якщо при виконанні роботи будуть дотримані всі вимоги якості, то чим консультанти краще сина-студента, незрозуміло.

Звичайно, автори статті прекрасно усвідомлюють, що їх думки і судження ризикують накликати на себе праведний гнів всіх, хто відносить себе до спільноти консультантів. Але ж якщо замислитися - хто він, "середньостатистичний консультант"? Як правило, майбутніх консультантів вербують прямо зі шкільної статті, благо професія шанована і багато старшокурсники та випускники економічних і бізнес-ВУЗів не проти стати на цей тернистий і нелегкий шлях. Запаковані всілякими управлінськими теоріями різного ступеня "сучасності" молоді люди потрапляють в консалтингові компанії, в яких для них починається друга вища освіта: вони потрапляють прямо в обійми закоренілих консультантів. І повірте, шлях їм належить нелегкий: як мінімум кілька років роботи "побігеньках" перш ніж вони зможуть стати повноцінними учасниками великих проектів. І основна частина роботи виконується саме такими "стажерами", щойно зі студентської лави, що не мають досвіду практичної роботи. Звичайно, є консультанти іншого рівня - з ім'ям у діловому світі, консультації яких коштують величезних грошей, звичайно це "праотці" консалтингового бізнесу, але таких фахівців в консультаційних фірмах - одиниці. Таким чином, роздратування, недовіру, глузування - ось з такими речами доводиться стикатися консультантам вже на початку роботи.

Далі - більше. В якості результату обстеження, консультанти кладуть на стіл товстий звіт, який прочитати щось весь важко, а вже тим більше зрозуміти. Результати обстежень і описів в тому вигляді, в якому вони представлені, нецікаві нікому: топ-менеджмент і так у загальних рисах являє собою ситуацію (а в деталі занурюватися не його завдання), а середній менеджмент сам, по суті, формувало ці результати в ході відповідей на запитання.

Такими звітами консультанти додають останній штрих до свого іміджу практично непотрібних помічників для керівників. Після такого іміджу вже ніякі дії консультантів та їх результати не сприймаються серйозно. Крім того, дуже часто проект складається з декількох етапів, які мають різних виконавців і одна з глобальних проблем - проблема "стикування результатів". Передпроектне обстеження підприємства провели одні, написали купу звітів та рекомендацій, а автоматизувати прийшли інші - і цим "іншим" писанина попередніх митарів абсолютно не потрібна, у них свій погляд на речі і свій підхід до справи.

Зустрічаються якось два провінційних консультанта. Один іншому радісно каже: - Слухай, я вчора твою книгу по Управлінню купив! Інший, розчаровано: - А-а, так це був ти-и ...

Але навіть не ці перераховані моменти сформували таке ставлення до консультантів. Найнеприємніше обставина полягає в тому, що вартість проекту збільшується від етапу до етапу і до моменту, коли з'являється "величезний талмуд" оголошена на початку проекту ціна, як правило, зростає в кілька разів.

Але невже все так сумно? Невже немає такої технології, за якою було б можливо виконати проект в задані терміни і за конкретну ціну, а по завершенню проекту був би реальний, який має практичне застосування результат? І, найголовніше, як подолати горезвісний "людський" фактор, як з боку консультантів, так і з боку Замовника?

Зустрічаються два приятеля. Перший скаржиться другому: - Мій кіт мене дістав. З ранку умикнет на гульки, і до пізньої ночі. Вночі приходить і давай під дверима нявкати, що б я його впустив. І мені спати не дає, і сусідам. - А ти його каструють - каже другий - він гуляти перестане. Зустрічаються вони деякий час по тому. «Як твій кіт? Кастрував? » - Каструвати. Але не допомогло. Він тепер гуляє в якості консультанта.

З нашої точки зору така технологія існує, більш того, на самому початку статті вона була позначена. Інтальов працює на ринку послуг управлінського консалтингу та автоматизації систем управління більш 6 років і нами накопичено унікальний практичний досвід постановки і автоматизації систем управління на найбільших російських підприємствах. Гарантувати терміни і вартість виконання проекту - це мета будь-якої поважної консалтингової та ІТ-компанії, яка дорожить репутацією і працює на довгострокову перспективу. У відповідність з цим нами розроблена власна унікальна технологія реалізації консультаційно-впроваджувальних проектів, яка дозволяє нам гарантувати клієнтам

Сторінки: 1 2 3

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар