Реферати » Реферати з економіки » Balanced Scorecard: нове заклинання або стратегія управління?

Balanced Scorecard: нове заклинання або стратегія управління?

Каплан і Д. Нортон зробили маленьку наукову революцію в менеджменті, доповнивши наше розуміння (систему координат) бізнес-простору новими вимірами. Однак вони не претендували на те, що запропонована ними система з чотирьох координат («Фінанси» , «Маркетинг«, «Персонал» , «Внутрішні процеси» ) повністю описує всі бізнес-простір. Вони всього лише вказали на те, що система вимірювання, гідна сучасної компанії, повинна включати в себе, принаймні, 4 зазначених вимірювання і що залежно від конкретної ситуації в різних компаніях можуть бути прийняті й інші, додаткові виміри. Щож, цілком схоже на сучасну фізику. Однак, на відміну від фундаментальної фізики, де в гіпотетичному «п'ятому вимірі» (або в будь-якому іншому n-ном вимірі) достеменно щось виміряти поки неможливо, в економіці компанії, що використовує концепцію Balanced Scorecard, цілком успішно застосовують системи виміру більшої розмірності.

Нижче ми наведемо приклад компанії AT & T Canada, яка є блискучим зразком того, як новий менеджмент компанії, взявши в руки управління компанією, що знаходиться якщо не біля краю прірви, то принаймні в прогресуючій стадії кризи, добився успіху (табл. 1). У той час ціни на міжміський зв'язок стрімко падали, під тиском нових конкурентів і технологічних новинок (IP-телефонія, Інтернет) компанія втрачала свою частку ринку і несла збитки. Для подолання негативної ситуації був розроблений новий стратегічний план, а для його втілення в життя було впроваджено систему управління на основі методики Balanced Scorecard.

Таблиця 1 Система показників і вимірювань компанії AT & T Canada

З моменту прийняття даної системи компанія домоглася видатних результатів:

темпи зростання компанії склали 32% за 3 роки, в той час як ринок в цілому виріс всього на 4%, а середньоринкові тарифи значно знизилися;

Загальний дохід від реалізації послуг возросна 15%;

Обсяг реалізації на одного зайнятого виріс на 11%;

Ринкова вартість компанії зросла в 4 рази (!).

Якщо ваше підприємство називається «Газпром» або носить іншу стратегічно важливе для доль країни або окремого регіону назву, щось не включення цього виміру в вашу систему координат в принципі нічим не краще початкової надмірної концентрації уваги виключно на фінансовому вимірі, побороти яку і була покликана концепція Balanced Scorecard.

Взагалі, консультантами з управління вже багаторазово повторювалося, що в принципі дуже складно виконувати проекти і домагатися реальних практичних результатів в компаніях, які не мають формалізованої і послідовно виконує бізнес-стратегії. Необхідно також розуміти, що Balanced Scorecard не замінить хорошу стратегію, тому, розробляючи BSc для своєї компанії, постарайтеся запросити в проектну команду хоча б одного фахівця, який дійсно добре знає цю методику і застосовував її на практиці, а не робив щось схоже, називаючи речі не своїми іменами.

В табл. 2 ми наводимо деякі контраргументи, які можна обговорити з консультантами, що пропонують вам свої послуги з розробки BSc. Існує проблема балансу між небезпекою повторення тривіальних порад і рішень, відомих усім, і небезпекою залишитися незрозумілим, з необережності висловлюючи пропозиції та ідеї, які суперечать усталеним стереотипам, звичним для більшості. Однак в бізнесі, на відміну від фундаментальної економіки, є дуже сильний і в той же час простий спосіб аргументувати коректність або, навпаки, хибність тих або інших теорій, моделей і рекомендацій. Це перш за все практичний досвід компаній, по динамічності і наочності відбуваються процесів набагато перевершує макроекономічні процеси, якими як середньою температурою пацієнтів по лікарні, оперують кабінетні вчені.

Таблиця 2 "Плюси" і "мінуси" BSc

Аргумент на користь BSc Аналогія Контраргумент
Більшість фінансових показників носять історичний характер і пристосовані для оцінки вже трапилися в минулому подій. Рульовий, який управляє кораблем, дивлячись на слід на воді за кормою Нефінансові показники також навряд чи вимірюють майбутнє. Більш того, такий фінансовий показник, як вартість компанії враховує очікування щодо вартості майбутніх грошових потоків компанії.
Фінансова ефективність, як правило, вимірюється короткостроковими показниками, що призводить до короткострокових управлінським впливам, або «латання дірок» . Автолюбитель, ледь не врізався в стовп в спробі об'їхати калюжу Що заважає використовувати довгострокові показники? Чому інші (нефінансові) показники повинні бути більш довгостроковими?
За допомогою одних лише фінансових показників не можна комунікувати стратегію організації та її пріоритети співробітникам і менеджерам. Простий кочегар у топки пароплава не може відповідати ні за прибуток від рейсу, ні, тим більше, за напрямок руху - він може відповідати тільки за витрату вугілля і температуру в котлі. Чому не можна «транслювати» стратегію на нижчі рівні управління, ставлячи перед бізнес-юнитами фінансові завдання? Менеджери середньої ланки краще знають, які нефінансові цільові показники поставити підлеглим, щоб досягти бажаного фінансового результату.

Приклад: Різні стратегії - різні ключові показники: Dell vs Compaq

За рік компанія Compaq 9-кратно оновлює товарні запаси, в той час як в компанії Dell їх оборотність досягає більш 25 разів [10]. Чи означає це, що компанія Dell управляє запасами краще, ніж компанія Compaq? На перший погляд - так, і висновок випливає зробити однозначний: компанії Compaq необхідно якимсь чином поліпшити свою практику управління складськими запасами. Однак насправді менеджери Compaq, відповідальні за управління запасами, знають свою справу нітрохи не гірше своїх колег з Dell. Існуюче відмінність пов'язана з безпосередньо з принципами організації складів, способами доставки та іншими елементами управління логістикою в компаніях, а перш за все з різними стратегіями або бізнес-моделями, прийнятими в компаніях. Компанія Compaq виробляє комп'ютерну техніку, грунтуючись на своїх прогнозах споживчого попиту, і тому змушена тримати на складах великий обсяг різноманітної готової продукції, асортимент якої задовольнив би мінливі запити клієнтів. Dell, навпаки, випускає комп'ютери на замовлення і тому завжди точно знає, що потрібно покупцеві, а значить, не відчуває необхідності тримати зайві запаси готової продукції [11].

Наведений вище приклад ілюструє неможливість орієнтації на якісь ключові для даної галузі або характерні для схожих компаній параметри. Набір показників, за якими оцінюється ефективність бізнесу, завжди є характерним для даної компанії і для певної стратегії. Бізнес-модель Dell веде до природного зниження деяких інших показників, що характеризують вигідність їх пропозиції для клієнтів, однак споживачі зробили свій вибір, і дана бізнес-модель виявилася в цілому більш успішної [12].

Ми бачимо, що сам набір показників визначається стратегією компанії, і, тільки виробивши стратегію, можна переходити до подальших кроків з розробки системи Balanced Scorecard:

визначати необхідний набір вимірів ;

Вибудовувати причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними завданнями;

Шукати найкращі вимірювачі виконання поставлених задач;

Визначати цільові значення показників;

Розробляти плани стратегічних ініціатив, спрямованих на досягнення цільових значень показників;

Визначати співробітників компанії, наділених здібностями для виконання стратегічних ініціатив і відповідальних за досягнення цільових показників.

Цікаво, що, у міру того як в компанії здійснюється стратегічні зміни, відбувається коригування не тільки цільових значень з Вимірювач, що використовуються в BSc, але змінюється і сам набір використовуваних показників. Зокрема, згадувана вище компанія AT & T Canada через півроку після впровадження системи Balanced Scorecard зрозуміла, що у зв'язку з що відбулися змінами і переоцінкою стратегічних задач необхідно змінити набір використовуваних показників, в результаті чого було замінено на нові близько 1/3 показників.

Отже, якщо ви все ж переконані, що вашій компанії може дуже стати в нагоді система Balanced Scorecard, що не избежно виникають питання практичної реалізації: як організувати проект, що потрібно зробити обов'язково, а чого слід уникнути і, нарешті , за допомогою яких інформаційних систем можна організувати збір і аналіз даних? Що ж все-таки потрібно зробити, щоб такий проект був успішним?

СТАНДАРТИ BALANCED SCORECARD

На щастя, нам не потрібно винаходити те, що за нас вже придумали і, набивши чимало гуль, обкатали на практиці ініціативні громадяни інших країн і найбільш допитлива частина наших співвітчизників.

Д. Нортон і Р. Каплан разом зі своїми колегами по Balanced Scorecard Collaborative, продовжуючи роботу над вдосконаленням та популяризацією своєї концепції, забезпечили консультантів чимось на зразок шаманського бубна, постукуючи по якому консультанти можуть проповідувати клієнтам своє розуміння релігії BSc. Я не маю нічого проти знахарства: можливо, воно комусь допомагає не гірше традиційної медицини; однак недобре, напевно, видавати пресований крейда за аспірин ?! У якийсь прекрасний момент, статут, по всій видимості, від величезної кількості псевдопоследователей «культу» , гучно оголошує про те, що їх методика або програмне забезпечення засновані або відповідають концепції Balanced Scorecard, оригінальні автори в рамках заснованої ними компанії Balanced Scorecard Collaborative задалися метою розробити відповідні стандарти (см. табл. 3).

Таблиця 3: Набір стандартних обов'язкових елементів Balanced Scorecard (Вимірювання, Причинно-наслідковий зв'язок, Завдання, Вимірники, Цілі, Ініціативи)

Balanced Scorecard: новое 
<div>
<div><span> Сторінки: </span> <a href=3652-1-balanced-scorecard-novoe-zaklinanie-ili-strategiya-upravleniya.html>1</a> <a class=current> <b> 2 </b></a> <a href=3652-3-balanced-scorecard-novoe-zaklinanie-ili-strategiya-upravleniya.html>3</a></div></div></div></div> 

</div>
</div>

</div> 

</div>

<center><div id='trafmag_c401cc53'></div><script type='text/javascript' async src='//trafmag.com/sitecode-05020-9575.js'></script></center>



<center><img border=

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар