загрузка...

трусы женские
загрузка...

Шпора


Білет 1

1.Основ-е етапи, хар-щие еволюцію с / с управл-я підпр-му в ринкові середовищі.
Основні етапи, характериз-ие еволюцію с / с управл-я:
- управ-ие на основі контролю;
- Упр-ие на основі екстраполяції, коли темп планованих змін прогнозується шляхом переносу тенденцій минулого на модель майбутнього періоду
(довгострокове планування);
- Упр-ие на основі передбачення змін (стратегічне планування);
- Упр-ие на основі гнучких екстрених рішень (стратегічне управління).
Вимоги ек-кою середовища:
- 1900: Удовлетв-ие основного попиту; Прискорення зростання.
- 1930: Облік переваг споживача; Уповільнення зростання.
- 1950: Інтернаціоналізація; Поширення технології; Можливості зростання вичерпані.
- 1980: Глобальна конкуренція;
Макроекономічна нестабільність; Соціально-політичні вимоги.
2. Цілі розробити конструкцію ки корпоративної стратегії. Відмінності м / д корпорат стратег і стратег окремого бізнесу.
Корпоративна стратегія - спланований-ті стратег-ие дії, направ-ті на досяг-е еф-ти портфеля различ-х видів бізнесу діверсіфіц-го пред-я.
Цілі: - осущ-е діверсіф-ии (визна-е портфеля видів бізнесу);-досягнення долгосроч-х конкурент-х преимущ-в і прибутковим-ти видів бізнесу;-достіжен-е синергетичний-го еф-та шляхом складання зусиль споріднених видів бізнесу
(использ-щих загальні технології, пр-ті мощ-ти, канали збуту, кваліфікацію персоналу);-підтримка пріоритетних видів деят-ти (за рівнем долгосроч-ой конкурентосп-ти і прибутковості).
Стратегія окремого бізнесу явл управлінським планом 1-го виду бізнесу діверсіфіц-го предпр-я або монопродуктовой і монориночной компанії і спрямована на створення або укрепл-ие довгострокової конкурентної позиції на конкретному р-ке
Білет 2
1. Содерж-е процесу стратег-го планують-ия, последов-ть його проведення на припускає-ии.
Стратегич планують-ие - це процес дозволяє визначити і зв'язати воєдино ключові направл-ия деят-ти пред-я, розбити їх на окремі завдання, розподілити відпові-ть і контролювати виконання.
Содерж-е процесу вкл:-аналіз вихідного стану ресурсів та бізнес процесів, р-ков і зовн середовища;-виявл-ие стратегич проблем і усвідомлення необх-ти в стратегич діях; вироблення бачення перспективи (стратегич бачення);-постановка цілей, дослідження можливих стратегич-їх альтернатив, їх оцінка за критеріями еф-ти;-разраб-ка стратегич-го плану, формують-е стратегич-х програм. Короткострокових планів, бюджетів.
Последоват-ть проведення стратегич планують-ия на припускає-ии:

2 Види диверсифікації бізнесу, їх пріемущ-ва і недоліки.
1Стратегіі спорідненої диверсифікації предпол-ють впровадження в бізнеси, що володіють стратег-ім соотв-ем, що припускають наявність родств-х произв-х циклів.
Це дозволяє перенести кваліфікацію та досвід з одного бізнесу на ін, поєднати родинні стр-ри з метою сниж-я изд-ек.
Наиб часто викорис-ті варіанти:
- вхід в бізнес, де можливе використання наявного персоналу по збуту реклами та маркетингу
- использов-е близьких технологій
- перенос ноу-хау і досвіду, торгової марки та репутації у потреб-ля з одного бізнесу в інший
- придбання бізнесу, мав покращувати становище Підпр-ия у чинному бізнесі.
2Стратегіі неспорідненій диверсифікації припускають диверсифікацію в будь-яку галузь, яка обіцяє получ-е прибутку.
Переважно-ва: - розподіль-ие підприємницького ризику; - еф-ті фін вкладення в прибуткові галузі;
-стабільність Фін-ого стану;-повиш-е біржової ст-ти акцій.
Недоліки:
- труднощі компетентного керівництва неспорідненим бізнесом
- відсутність про-ие доп джерела конкурентного преимущ-ва у вигляді страт-ого соотв- ия.
3Стратегіі перебудови, скорочення і реструктуризації портфеля бізнесів.
- Стратегія перебудови - перетворення збиткових бізнесів у прибуткові
(проблемні бізнеси знаходяться в привабливих галузях)
- Стратегія скорочення - звуження діапазону диверсифікації
(концентрація зусиль на неск-їхніх основних видах бізнесу)
-Стратегія реструктуризації портфеля - радикальний перегляд складу бізнесу припускає-я шляхом продажів і придбань

.
Білет 3
1. М-ди проведення стратегич-х змін.
В основі теорії та практики проведення стратегич зміні лежать такі підходи:
- м-д організаційного розвитку як цілеспрямоване фундаментальна зміна корпоративної (організаційної) культури з метою адаптації організації до мінливих умов зовнішнього середовища (соціальна підсистема організації бізнесу);
- м-д реінжинірингу бізнес-процесів як їх фундаментальне і радикальне переплановує-е для досягнення істот-х поліпшень ключових показників, таких як витрати, кач-во, рівень сервісу {технологічна підсистема організації бізнесу) ;
- системний метод - синтез організаційного розвитку та реінжинірингу, в основу якого покладено теорію життєвих циклів організації (уявлення про підприємство як про біологічній системі).
2. Елементи корпоративної стратегії
До елементів корпоративної стратегії відносяться:
-вид диверсифікації;-шірота диверсифікації;-створення конкурентної переваги підприємства шляхом подальшої диверсифікації в привабливі галузі;-Зміцнення конкурентних позицій і прибутковості існуючих видів бізнесу;-Відмова від слабких бізнесів або бізнесів в непривабливих галузей;-розподіл інвестицій серед видів бізнесу.
Білет 5
1.Етапи стратегич-го планують-ия, їх зміст
Важливим елементом стратегич-го планують-ия явл багатоваріантність стратегич-х рішень, їх оцінка, конструктивних варіантів, розрахунок необх-их капіталовкладень та їх зіставлення з очікуваним фін рез-том.
Етапи стретегіч-го планують-ия:
- Аналіз і оцінка стратегич-ій позиції (бізнес-діагностика);-постановка стратегич цілей;-СТРАТЕГИ планують-е на рівні бізнес од-ц;-СТРАТЕГИ планують-е функціональних процесів (маркетинг і збут, інновації, закупівлі, персонал, фінанси); - Корпоративна стратегія;-планір-ие реалізації стратегії;
-моніторинг; - Календарне планують-ие поточної деят-ти (оперативне планір- ие)
2. Продуктово-ринкова классиф-ия підпр-ия: призначення і м-д проведення
Продуктово-ринкова классиф-ия - розподіл прод-ии по ринках продажів дозволяє провести її групування за ринкової орієнтації.
| Продукція |
| ....... | ......... | ....... | ...... |
| |
| ...... А | ...... .б | ...... .в | ...... г |
| Ринки (галузі |
| народного госп-ва, |
| сформіровавіеся гр |
| потреб-лей |
Білет 4
1.Направленія стратегич-їх змін, їх коротка х-ка.
Сущ-ет 4 важливих направл-я методологічного підходу до проведення стратегич змін:
- рефрейминг - перетворення корпоративного свідомості припускає-я в напрямку усвідомлення вихідної ситуації, наполн-ия корпоративного свідомості новим баченням перспективи і рішучістю до змін.
- реструктуризація - досяг-е мінімально достатнього ур-ня еф-ти і конкурентосп-сти припускає-я, що дозволяє йому спини-ся на р-ке.
- пожвавлення (ревіталізація) - входження в стадію зростання за допомогою досяг-я еф-ої зв'язку з ринкові середовищем.
- оновлення - придбання стійкості-го рефлексу адаптації до змін навколишнього середовища, що дозволяє припускає-ію досягти стійкого кач-ого розвитку.
Стратегич зміни, спрямовані на перетворення бізнесу, досягаються в рез-ті одночасної роботи, хоча і з різною швидкістю, за представленими чотирьом направл-ям.
2. Бізнес-діагностика підприємства: місце в процесі стратегич-го планують-а; аналізованої сфери деят-ти, ресурси, елементи зовн середовища.
Бізнес - діагностика - це інструмент для проведення кач-го аналізу поточного стану припускає-ия і зовн середовища, в к-ой воно функціонує. Роль бізнес - діагностики предпр-я закл в формую-ии необх-ой бази даних для планують-ия стратегич-х рішень. Не менш важливе призначення бізнес - діагностики закл в тому, що дані проведеного аналізу явл основою с-ми
«раннього попередження» критичних ситуацій на підпр-ії і р-ке продажів його прод-ии, що дозволяє своєчасно осущ-ть коригування фін-вої, виробництв-ої та збутової деят-ти.
Діагностика припускає-ия проводиться за всіма складовими його ресурсного потенціалу та основним видам лінійної та функціональної деят-ти. Під ресурсним потенціалом в даному випадку понимю-ся основ-е і оборотні ср-ва, фінанси, персонал, потенціал розвитку (інвестиційні можливості).
Елементи зовнішнього середовища:-гос-но-правові чинники (податок-а політика, зовнішньоекономічної-ая політика); - макроекономіч-ие (динаміка ВВП, ур-нь інфляції, V ден маси в обігу );-соціально-демографич-ие (стр-ра населення, ур-нь життя, чинники природного середовища); технологічні чинники (інноваційні пріоритети, витрати держ бюджету на НДДКР та ін джерела фін-ия НТП).
Анализир-ті сфери деят-ти вкл:-Аналіз вихідного пред-я: власники і їх очікування, продукція і ринки, продуктово-ринкова класифікація, конкурентоспроможність ресурсного потенціалу, закупівлі, произв-во, іновацій і інвенстіціі, персонал, аналіз витрат, фінанси, с / с управл-я і оргструктури, конкурентосп-ть; - Аналіз макроекономічних і гос-но-правових факторів зовнішнього середовища;-аналіз і оцінка стратегич-ій позиції.


Білет 6
1. Цілі стратегич-го планують-а, його ієрархічні рівні для диверсифікованого припускає-я
Стратегич планір- ие д / б направлено на досяг-е конкретних стратег-їхніх цілей.
Наиб важливими цілями, досяг-е к-х обеспеч-ет довгострокові конкурентні преим-ва предпр-ю, явл:
-збереження і розширення р-ка продажів , максимізація прибутку;
-забезпечення Фін стійкості-ти і ліквідності активів;
-достіж-Е внутрішньої гнучкості і стійкий-ти в ум нестабільних р-ков;
-створення І розвиток інноваційного потенціалу;-повиш-е еф-ти використання ресурсів підпр-ия і

його произв-их можливостей;
-формує-Ие еф-их мотиваційних механізмів, інтегруючих інтереси персоналу, власників і менеджменту в напрямку реалізації як поточних, так і довгострокових інтересів підприємства і очікувань потреб-лей.
Достиж-е стратегич цілей осущ-ся шляхом удовлетв-ия запитів потреб-ля.
Стратегія охоплює всі сторони деят-ти припускає-ия в досяг-ии поставл-их цілей.
На диверсифікованих припускає-ях стратегії формують-ся на 4 організаційних рівнях:
- I рівень - стратегія для функціональних служб усередині кожного бізнесу
(маркетингова, виробнича, фінансова та ін. стратегії)
- II рівень - стратегія для кожного окремого бізнесу (стратегія СБО)
- III рівень - стратегії функціональної діяльності общефирменного рівня (організаційна, портфельна, інноваційна, кадрова, управління мотиваціями)
- IV рівень - стратегія для припускає-я в цілому з вхідними в нього відділ-ми бізнесами (корпоративна стратегія)
На предпр-ях з однією сферою деят-ти (одним бізнесом) ієрархія має 2 рівня: стратегія бізнесу і функціональні стратегії, вкл стратегії общефирменного рівня.
2. Оператив-е реструктурування: цілі та основ утримуючі процесу.
Реструктуризація - це процес перетворень, к-ий несе в собі сущ-ті втрати і неминучі побічні еф-ти (сокращ персоналу, ліквідація неефектив-их видів бізнесу, сокращ-е інвестицій в соц програми) .
Якщо припускає-е знаходиться в кризі, то паралельно з розробок-ой довгострокової стратегії необ-мо проведення оперативного реструктурування, що забезпечує виживання в короткостроковій перспективі.
Цілі і утримуючі-е реструктуризації: 1.улучш-е поточних рез-ов деят-ти вкл: - сокращ-е витрат, формірующ-х с / с-ть прод-ії;-достіж-е обсягу продажів, забезпечивши-го мінім-ую рентабельність;-реорганізація с / с управ-я і орг стр-ри, напрямки на сокращ-е витрат і зр-е продажів;-достіж-е мінім-го ур конкурентосп-ти на р-ке.
2.Забезпечити-е ліквідності активів:-достіж-е платежесп-ти по зовн обязат-вам;
-Міні-Ая дебіт-ая зад-ть;-зменшення запасів на складах, підвищ-е оборачів-ти ТМЦ;-висновок та продаж неефектив-но использ-х активів; - Сокращ-е інвестицій.
Білет 7
1. Організаційні підходи до розробки стратегій.
Предп-ия і їх руков-ли використан-ють різні организац-ті підходи до формую-ію стратегії:
- Підхід «головного стратега» - керівник явл гл-им «архітектором» страт-ии і активно участ-ет в формую-ии всіх її осн-х частин. - Підхід, що передбачає делегування повноважень відділу чи цільовій групі стратегич планують-ия (можли-ть відбору стратегічних ідей, вироблених спеціальної командою) .
- Підхід, заснований на співпраці (залучення

Сторінки: 1 2 3 4
загрузка...
ur.co.ua

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар