загрузка...

трусы женские
загрузка...
Реферати » Реферати з менеджменту » Оцінюємо менеджерів: методи assessment'а

Оцінюємо менеджерів: методи assessment'а

Оцінюємо менеджерів: методи assessment

Оцінка персоналу вже заслужила право називатися одним із ключових напрямів кадрової роботи в сучасній організації. Навіть якщо така функція не значиться в посадовій інструкції ні одного зі співробітників компанії. Навіть якщо немає чіткого уявлення, коли і навіщо це потрібно робити. Навіть якщо керівництво потай продовжує дивуватися, за що при цьому воно платить гроші (як правило, чималі). Тому ми пропонуємо більш детально і структуровано подивитися на те, в яких випадках і як здійснюється оцінка персоналу, щоб прояснити найголовніше питання - які управлінські рішення мають базуватися на результатах подібних оціночних заходів.

У найзагальніших словах оцінка персоналу - це інструмент управління кадровим ресурсом компанії, покликаний вирішувати наступні завдання:

оцінка відповідності кандидата вимогам позиції;

Вибір менеджерів і фахівців, які зможуть очолити нові відділи та напрямки бізнесу при динамічному зростанні організації;

Оцінка готовності співробітника до просування на нову посаду;

Виявлення сильних і слабких сторін співробітників і кандидатів;

Оцінка сумісності співробітників;

Визначення потреби і можливостей співробітників у тренінгах, навчанні та розвитку;

Розробка рекомендацій з ефективного управління персоналом і введенню нових співробітників на посаду;

Формулювання посадових обов'язків і вимог до позиції;

Оцінка інтелектуального потенціалу співробітників і кандидатів;

Виявлення причин неефективної роботи команди.

Основні методи оцінки персоналу:

експрес-тестування;

Комплексне тестування;

Поглиблене тестування (індивідуальний аудит);

Анкетування;

Ассессмент-центр;

Бізнес-інтерв'ю.

При цьому для оцінки ключового персоналу застосовуються в основному два методи: ассессмент центр і бізнес-інтерв'ю. Оцінка нижчого персоналу цими методами в більшості випадків буде невиправдано дорогий для компанії-замовника. Метод бізнес-інтерв'ю спрямований не тільки на оцінку професійних компетенцій менеджерів, а й на виявлення їх внутрішньої мотивації. Як правило, ця процедура займає близько двох годин на людину (а іноді може зажадати і більше часу) і проводиться обов'язково декількома консультантами. Однак як окремий продукт даний метод не знайшов широкого поширення на російському ринку послуг кадрового консультування. Серед рекрутингових компаній його пропонує, наприклад, компанія ІМІКОР. Близька послуга існує і у Росексперт - Executive Assessment за технологією Korn / Ferry International - це комплексне вивчення професійного, менеджерського, лідерського та особистісного потенціалу топ-менеджерів в ході інтерв'ю з професійних досягнень і життєвих подій.

Найбільш популярним методом оцінки компетенцій ключових кадрів (як правило, мова йде про управлінські позиціях) є ассессмент-центр, який присутній в арсеналі як багатьох кадрових агентств (Росексперт, Hill International, АНКОР, Візаві Консалт і ін.), так і компаній, для яких розробка методик і проведення оцінок персоналу є пріоритетним напрямком діяльності (SHL, ЕКОПСИ Консалтинг, DeTech і ін.). Крім того, сьогодні багато компаній, особливо великі глобальні бренди, представлені в багатьох країнах світу, організують власні, внутрішні центри оцінювання. У цьому зв'язку зупинимося на цьому методі більш докладно.

Ассессмент-центр - це метод, за допомогою якого оцінюється відповідність характеристик фахівця компетенцій, визначальним ефективну роботу на планованої або займаної посади.

Поява ассессмент-центру як методу можна віднести ще до 1942 року, коли Відбіркова комісія військового міністерства Великобританії (War Office Selection Boards), зіткнувшись з необхідністю термінового підвищення якості відбору офіцерів у діючу армію, застосувала саме такий спосіб оцінки. Вже тоді в набір інструментів ассессоров входили групові вправи, тести та індивідуальні інтерв'ю. Згодом метод отримав широке поширення в державних структурах Великобританії і США, і лише потім придбав популярність в комерційних організаціях.

Однак своє офіційне найменування ассессмент-центр отримав у зв'язку з конкретними подіями. У 1956 році AT & T здійснила дослідження з оцінки потенціалу великої кількості співробітників компанії. Воно увійшло в історію бізнесу як The Management Progress Study, а назва місця його проведення - Assessment Centre - закріпилося за новим методом.

В ідеалі використання технології Assessment Center дозволяє вирішувати наступні завдання:

формулювання посадових обов'язків і вимог до кандидата;

Оцінка відповідності кандидата вимогам позиції;

Отримання найбільш повної інформації про компетенції кандидатів або оцінюваних співробітників;

Оцінка відповідності цих компетенцій конкретної посади в організації;

Оцінка сумісності співробітників;

Оцінка готовності співробітника до просування на нову посаду.

Таким чином, основними цілями проведення Assessment Center є уникнути помилок в процесі підбору людей на ключові позиції і вибір кандидатів, що володіють компетенціями, максимально відповідними вимогам позиції і корпоративної культури компанії. Крім того, успішна робота Assessment Center дозволяє виявити кандидатів з високим потенціалом, так як його завдання не прив'язані до критеріїв академічної кваліфікації, а пов'язані безпосередньо з майбутньою діяльністю людини в компанії. Тому ассессмент-центр служить і такої важливої ??задачі, як формування пулу цікавих кандидатів або кадрового резерву компанії (у випадку, якщо оцінюються штатні співробітники).

Процес assessment ' a

Метод Assessment Center передбачає оцінку функціональних навичок (hard skills) фахівців. Він націлений на визначення рівня розвитку саме soft skills, або компетенцій (компетенція - якийсь стійкий поведінковий pattern, тобто типова поведінка, яке менеджер демонструє для вирішення управлінських завдань).

Дослідженнями доведено, що за інших рівних функціональних навичках з двох кандидатів більш успішний на управлінської позиції буде той, у кого необхідні ключові для позиції компетенції розвинені більшою мірою. Друга особливість полягає в тому, що функціональним навичкам можна навчити порівняно швидко і з більшою гарантією успіху, в разі якщо людина достатньо сприйнятливий і навчаємо, оскільки в умовах структурованого навчання ці навички засвоюються значно швидше, ніж компетенції. Наприклад, щоб підняти одну компетенцію з рівня, що вимагає розвитку, до достатнього рівня, потрібно 1,5-2 роки цілеспрямованих зусиль, причому з використанням не лише формальних тренінгів, а й безпосереднього розвитку на робочому місці.

Кожна компанія (правда, поки на високому рівні це стосується тільки великих західних корпорацій), визначає для себе профіль ключових компетенцій (аналіз роботи та моделювання компетенцій). Тобто організація вирішує, які ключові поведінкові навички в стратегічній перспективі будуть мати для неї вирішальне значення. А потім розробляється профілювання по позиціях, тобто визначається, для якої позиції який набір цих компетенцій грає першорядну роль.

Оцінювачами можуть виступати як зовнішні запрошені консультанти, так і внутрішні ассесссори, за умови, зрозуміло, що у компанії є власний ассессмент-центр. Фахівці в галузі оцінки персоналу кажуть, що ідеальний метод - пряме спостереження за роботою людини протягом 2-3 місяців. Але він залишається лише теоретичним еталоном, на практиці ж робиться моделювання типових ситуацій - кейси.

Типи кейсів можуть бути самими різними. Щоб розглянути їх на конкретних прикладах, ми звернулися до експертів компанії SHL з проханням розповісти про їх масштабному проекті з оцінки персоналу для однієї з найбільших європейських корпорацій.

Ірина Бевз, директор по роботі з клієнтами компанії SHL:

В останні три роки розвиток на російському ринку компанії, яка стала нашим замовником (йдеться про глобальної корпорації, одному з лідерів світового ринку високих технологій), характеризувалося динамічним ростом, що викликало необхідність в активному рекрутменте. Унікальність підходу полягала в тому, що при підборі персоналу для шорт-листа кандидатів використовувалися методи ассессмента, що не так часто робиться, оскільки цей метод хоча й істотно підвищує ефективність відбору, але сам по собі досить трудомісткий і витратний. Але для замовника цей метод можна назвати традиційним, оскільки у компанії існує і свій внутрішній глобальний ассессмент-центр. Тому вони вирішили зробити те ж саме і в Росії, в якості підрядників запросивши нашу компанію.

Клієнт поставив такі завдання: оцінити ступінь розвитку ключових поведінкових компетенцій для кожної заявленої позиції і оцінити, чи зможе кожен з кандидатів адаптуватися в корпоративну культуру компанії. Треба відзначити, що в організації досить специфічна корпоративна культура, вона демократична і орієнтована в першу чергу на людей. Крім того, для неї характерна матрична структура, що відрізняє її від безлічі російських та американських компаній. Я б сказала, що це - європейська культура в квадраті, бо рідко яка компанія, навіть європейська, досягає такої горизонтальності, як наш клієнт. І ось в Росії вони шукали людей, які зможуть в цій структурі ефективно працювати.

Проект був складний, по-перше, логістично, як це завжди буває при інтенсивному рекрутингу - від нашої команди була потрібна велика гнучкість і дуже оперативне реагування на потреби клієнта, а, по-друге, завдання ускладнювалося тим , що це високотехнологічна компанія, і нам треба було хоча б на базовому рівні зрозуміти специфіку її роботи. Позицій було кілька десятків: від інженерів до топ-менеджменту. Ми проводили по 1-2 ассессмента в тиждень в дуже різнорідних групах. Оскільки кандидати йшли на різні позиції, для кожної з них ми робили окремий міні-аналіз робіт. Тобто фактично для кожної позиції ми робили індивідуальну схему оцінки і підбирали вправи. При цьому були використані як бізнес-кейси, розроблені SHL і адаптовані для застосування в Росії, так і кейси, запропоновані компанією-клієнтом.

Були задіяні такі типи вправ:

Групова дискусія. Кожен з учасників приймає роль одного з функціональних керівників, і перед ними ставиться завдання розділити якийсь бюджет. При цьому у кожного є індивідуальна задача для свого підрозділу, і загальна для компанії в цілому. В умовах балансу між конкуренцією і консенсусом вони повинні виробити єдине рішення. Групова дискусія йде близько години, оцінювачі спостерігають

Сторінки: 1 2
загрузка...
ur.co.ua

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар