загрузка...

трусы женские
загрузка...
Реферати » Реферати по менеджменту » Феномен російського менеджменту в особі Володимира Довганя і його компанії Довгань

Феномен російського менеджменту в особі Володимира Довганя і його компанії Довгань

ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ім. С. ОРДЖОНИКИДЗЕ

Кафедра менеджменту в машинобудівній промисловості

Курсова робота

з основ менеджменту

Феномен Російського менеджменту в особі Володимира Довганя і його компанії

«Дока»

Виконав: студент другого курсу спеціальності маркетинг

Труханів І. А .

МОСКВА 1998 р.

ЗМІСТ


1. Створення та розвиток компанії «Дока» 22


2. Кадровий менеджмент в компанії «Дока» 22


3. Дев'ять принципів ефективного управління Володимира Довганя 22


4. Формула успіху 22

Створення та розвиток компанії «Дока»

Батьки-засновники компанії «Соні» витратили на розробку назви своєї фірми цілих три місяці. І, гадаю, ні хвилини з цього часу не пішла даремно. Фірмі Володимира Довганя на обдумування назви теж знадобився пристойний термін - майже три тижні. Всім співробітникам ввечері давалося завдання: придумати до ранку хоча б десять нових варіантів. Через день ще десять. І так до переможного кінця. Наради ці відбувалися на кухні
Довганя площею в шість квадратних метрів. Відсутність офісу на той момент нікого особливо не бентежило. На цій-то кухні в голові у Довганя і спливло одного разу малозрозуміле слово «дока» ... Почали розбиратися. Російське слово, старовинне, по Далю означає «майстер» , «мастак» , «мастак» . Зійшлися на тому, що це саме те, що потрібно, і зареєстрували у виконкомі мале підприємство «Дока» . У компанії «Дока» на той момент (1990 р.) було п'ять чоловік - майбутнє ядро ??великого і згуртованого колективу.

Стати відомими у своєму рідному місті (Тольятті) фірмі вдалося буквально в одну мить. Насамперед, вони вивісили першу в місті зовнішню рекламу. Це обійшлося в 200 рублів. Ще розфарбували в цілях реклами три тролейбуси. І, несподівано, ця саморобна рекламна кампанія дала абсолютно парадоксальний результат. П'ять-шість молодих хлопців, без грошей і досвіду, заявили про себе всьому місту. Вони були у всіх на слуху, від них очікували чогось надзвичайного, сміливого, революційного.

Оскільки команда складалася в основному з механіків, багато з яких до того ж були дипломованими інженерами, на одній з нарад було прийнято епохальне рішення: робити і продавати обладнання з виробництва картопляних чіпсів.

Перший офіс фірма відкрила в розорилася перукарні: зробили ремонт, купили меблі. У пахла свіжою побілкою крихітному офісі склалася на диво тепла, доброзичлива атмосфера. Не було жодної субординації, просто невеликий завзятий колектив, де всі були одно захоплені справою. На роботі панувала якась дуже сімейна атмосфера. Люди працювали не за страх, а за совість, 24 години на добу і сім днів на тиждень, роблячи одне велике спільну справу.

Володимир Довгань знайшов десь за містом недобудовані корівники. Тут же була проведена перша покупка нерухомості - викуп цих недобудованих бетонних коробок за 150 тисяч рублів. Було вирішено змонтувати в них завод з випуску обладнання з виробництва хрусткого картоплі.

... Через якийсь час Довгань випадково познайомився з кореспондентом тижневика «АиФ» . Він написав про «Доці» невелику замітку, опублікував. І тут сталося диво: після однієї-єдиної заміточка на фірму прийшов близько 15 тисяч листів. Хтось негайно хотів купити обладнання, хтось цікавився перспективами співпраці. З'ясувалося, що попит на обладнання для малого бізнесу настільки великий, що компанії дійсно є куди прикласти свої сили.

Був зроблений висновок, що обладнання можна було продавати вже зараз, але, оскільки не було реальної можливості негайно запустити власне виробництво, вирішили розміщувати замовлення на обладнання на великих заводах, які на той момент ще успішно функціонували. Виробництво лінії з випуску хрусткого картоплі почалося.

... Через деякий час фірма змінила офіс. Метраж нового приміщення становив уже не 20, а 100 квадратних метрів. Усі готівкові гроші були вкладені в 100 перших комплектів обладнання з виробництва хрусткої картоплі, в метал, в стройку, тільки покупців на цю лінію не було ...
Все перебували в подиві. За розрахунками рентабельність бізнесу повинна була скласти близько 750% річних, але співробітники тоді ще нічого не знали ні про закони збуту продукції, ні про роль реклами; яка життєво необхідна, яка абсолютно марна. Хвиля замовників різко спала. Насувався перший в історії фірми морально-фінансова криза.

У ситуації, коли склади були забиті обладнанням, в яке були вкладені останні гроші, а покупцями навіть і не пахло, Довгань вирішив взяти в банку кредит і без залишку витратити його на колосальну рекламну кампанію. Економити на цій акції він з самого початку не збирався.
Планував купити в кожному солідному центральному виданні відразу по смузі рекламної площі. Фірма взяла в кредит 70 мільйонів рублів (у 1990 році це були величезні гроші) і, вже через кілька днів, співробітники милувалися пахнуть свіжою друкарською фарбою акуратними рекламними оголошеннями.

У відповідь на цей рекламний хід пішла пара порожніх телефонних дзвінків і ... все. Нічого не відбувалося. Телефон мовчав. Минуло два дні, три, чотири, пройшов тиждень, почалася друга, здавалося корабель стрімко йшов на дно. І раптом, в кінці другого тижня греблю мовчання прорвало. Телефон в офісі розжарився до білого кольору, співробітники брали близько 100 дзвінків на день.
Незабаром почали приїжджати і перші покупці. Дилерської мережі у фірми тоді не було, покупці приїжджали прямо в Тольятті. Устаткування стало вивозитися з міста нарівні з новенькими «Жигулями» .

Коли пішли перші продажі і стало здаватися, що нарешті для «Доки» настав золотий вік, підхід до припливу коштів та їхнього наступного розподілу став більш ніж нерозумним. Шалені темпи розвитку не дозволяли чітко оцінити ситуацію в економіці. Відчуваючи, що робиться дуже багато помилок, фірма вперше почала замислюватися про управління.
Літератури, з якої можна було б почерпнути небудь досвід, у них не було. Вони на ходу вчилися мистецтву стимулювання людей, шукали грань у відносинах власник - підлеглий, осягали, як насправді відбувається розподіл праці. Співробітники допускали масу помилок через відсутність найелементарніших знань.

Тоді, в 1990, Володимир Довгань зі своїм співзасновником Валерієм
Матвейчук були так наївні, що навіть перше звільнення уявлялося їм не поточною проблемою, але шекспірівського розмаху трагедією. Комусь ці переживання можуть зараз здатися смішними, але не можна забувати, що
«Дока» зразка 90-го року, організація настільки молода, що її взагалі не можна зіставляти з якою-небудь поважної американської чи німецької верстатобудівної фірмою, де співробітники виросли і були виховані в сформованій системі ринкових відносин. Коли є культура ринку, є приклади перед очима, працювати безумовно легше.

Помилка їх полягало в тому, що вони тримали дорослих людей за дітей чи людей похилого віку, які без них жити не зможуть і відразу помруть. Вони настільки вважали себе відповідальними за долю цих людей, що доля всієї справи і цілого колективу була їм якось «по барабану» . Користь справи відходила на другий план, на першому були люди, які на них працювали, і помилкові докори сумління: «Як же ми їх підставами? Ми разом працювали, ми зірвали їх з насиджених місць, вони повірили нам, а ми тепер доходимо висновку, що в цих людях помилилися! »

Довгань завжди мріяв про те, щоб люди працювали головою, а не тягнули звичну лямку. Щоб був підйом, щоб співробітники творчо підходили до справи. Але між дисципліною і творчим ставленням до роботи завжди виникали якісь проблеми. І, коли колектив з п'яти чоловік розрісся до тридцяти, почали складатися зовсім інші відносини. Вперше з'явилася якась ієрархія. Вже не виходило так, щоб один Довгань керував усіма. З'явився виробничий відділ, конструкторський, бухгалтерія, відділ постачання, завгосп, якого зараз прийнято іменувати офіс-менеджером. Здавалося б, яка різниця - п'ять людина працює чи двадцять п'ять, але на цьому етапі якраз і складаються зовсім інші службові відносини. Виявилися і перші ознаки нерозуміння між
Володимиром Довганем та Валерієм Матвійчук. Довгань прекрасно знав, що
Матвейчук високо порядна, надійна людина, але вони з ним почали змагатися в тому, чиє рішення пройде, хто перетягне думку колективу в свою сторону. А двовладдя всередині фірми, зрештою, завжди веде до її руйнування. Вирішальне слово має належати лише комусь одному, особливо у важливих ситуаціях.

Всі перераховані вище проблеми з часом вдалося вирішити. Не без праці, не без болю. Зростання взагалі ніколи не буває безболісним. Навіть м'язи, розвиваючись, болять, але проте міцніють і міцніють.

Довгань не випадково наполіг, щоб перша квартира, яку вони придбали на гроші фірми, дісталася не йому, що не Матвейчук, а їх головному інженерові Олександру Гепергенову. Згодом Довгань неодноразово купував квартири і машини перспективним співробітникам. Не за вислугу років, а просто тому, що завжди відчував бажання створити щось серйозне, довговічне, грунтуючись саме на людських відносинах. Однак потім він переконався, що якщо справа побудована виключно на довірі, на те, що компанія дає окремим людям, істотною віддачі фірмі, як правило, натомість не надходить. Так, довіра необхідно, але необхідний і контроль. Підлеглим потрібно не лише давати, а й вимагати з них. Тільки тоді обидві сторони - і співробітник, і

Сторінки: 1 2 3 4 5 6
загрузка...
ur.co.ua

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар