загрузка...

трусы женские
загрузка...
Реферати » Реферати по менеджменту » Чотири підходи до постановки системи стратегічного планування

Чотири підходи до постановки системи стратегічного планування

Чотири підходи до постановки системи стратегічного планування

Перший підхід - підхід зверху вниз. При його застосуванні в умовах централізованого управління планування виконується вищим керівництвом компанії. Якщо ж має місце децентралізоване управління, то основні напрямки діяльності розробляє перша особа компанії, керуючись відповідними планами підлеглих підрозділів. При цьому плани підрозділів спочатку направляються в штаб-квартиру для аналізу, а потім повертаються назад до підрозділів на модифікацію.

Очевидною перевагою даного підходу є те, що вище керівництво організації визначає курс руху компанії і дає підрозділам конкретні вказівки, як правильно наближатися до встановленим цілям. Тут вище керівництво повинне проявляти далекозорість і передбачливість, розробляючи стратегічні цілі і тактичні підходи до їх досягнення.

На жаль, вище керівництво не завжди готове до видачі конкретних рішень, пов'язаних з поставленими цілями. Ще одна незручність даного підходу криється в невдоволенні підлеглих ланок обмеженнями їх повноважень.

- Самая ретельне опрацювання стратегічного плану на верхньому рівні управління може бути зведена нанівець наявністю незначних на перший погляд неврахованих факторів "внизу", таких, скажімо, як похибки при розрахунку виробничої потужності, - розповідає Денис Ярковой .

При використанні другого підходу, знизу-вгору, вища керівництво не спускає вказівки до підрозділів, а просить низи представити наверх розробки своїх планів. Запитується також бачення загроз, прихованих можливостей, сильних і слабких сторін, цілей та заходів з їх досягнення, статистики по поточних і очікуваним продажам, обсягами прибутку, планам щодо завоювання частки ринку, вимоги за обсягом необхідного капіталу, потреби в персоналі і т.п. Потім отримані матеріали узагальнюються на верхньому рівні управління. На думку Дениса Яркового, тут небезпідставно побоювання, що велика кількість запитуваних показників може привести до перекосу стратегічного плану в бік надмірної деталізації операційних заходів на шкоду основним цілям і місії компанії.

- Повірте, я знаю, про що говорю, - зауважує Денис Ярковой. - Стрімке зростання нашої компанії зумовив пошук і розробку власного інструментарію для ефективного управління як на рівні топ-менеджменту, так і на операційному рівні. Для нашої компанії оптимальним у всіх відносинах стало стратегічне планування.

Роблячи перші кроки у спробах пов'язати стратегічну ініціативу топ-менеджменту з конкретними програмами щодо її реалізації на рівні виконавця, ми в різний час пробували використовувати всі три підходи, описані в цій статті. Тому я маю достатньо хороше уявлення про всі підводні камені на шляху кожного з них. Однак після того як матеріали зібрані, використовується вже відомий нам підхід зверху-вниз для доведення планів до виконавців.

- Перший і другий підходи страждають певною поляризацією, - каже Жанн Смотрич, - так як в процесі стратегічного планування можливий розрив зв'язків між рівнями управління. Це дуже серйозне побоювання, що ставить під сумнів цінність цих підходів.

Не дарма виник третій підхід, що є комбінацією перших двох. В процесі стратегічного планування лінійні керівники штаб-квартири компанії і віддалених підрозділів знаходяться в безперервному діалозі, до якого також підключені функціональні керівники. Вищий рівень управління як і раніше задає напрямок діяльності. Положення про діяльність формулюються в узагальненому вигляді, щоб при розробці стратегічного плану підрозділи могли проявити відповідну гнучкість.

- На наш погляд, - знову вступає в розмову Денис Ярковой, - це найбільш прийнятний підхід для постановки функції стратегічного планування та досягнення довгострокового ефекту від її впровадження, але і він не позбавлений недоліків. Один з них - затягування термінів при обговоренні цілей та прийнятті стратегічних рішень через плюралізму поглядів на одну і ту ж проблему у представників різних рівнів управління.

Проблема, з якою ми стикалися при його використанні, - згадує далі Денис Ярковой, - це розстановка пріоритетів. Багато задач можуть виявитися важливими, однак протягом обмеженого періоду часу і в умовах обмежених ресурсів підприємство здатне вирішити лише деякі з них. В даному випадку тісна співпраця топ-менеджерів з керівниками середньої ланки особливо необхідно з метою перевірки стратегічного плану на здійсненність. Сильно завищений план (точніше, план, який не повною мірою забезпечений ресурсами) може привести до виникнення в компанії "подвійного стандарту" - небезпечної ситуації, коли систематичне невиконання планів входить у колективу в звичку. Фактично, виконавці звикають з думкою про неможливість досягти поставлених цілей і використовують у своїй повсякденній діяльності власні плани, або взагалі не планують свою діяльність. Зі зрозумілих причин настільки ж проблема-тічен і невиправдано занижений план.

- Комбінований підхід, - додає Жанн Смотрич, - дозволяє, крім іншого, залучати до загальну роботу всіх лінійних керівників, а значить, дозволяє їм усвідомлювати своє місце і роль в стратегічному управлінні компанією. Особливо ефективно такий підхід спрацьовує при впровадженні Збалансованих Показників, так як декомпозиція 4-х складових - фінансової, клієнтської, бізнес-процесів і розвитку - відбувається абсолютно органічно. А логічні взаємозв'язки, що існують між ними, дозволяють кожному лінійному керівнику відчути результати своєї роботи та їх значимість в рамках всієї організації. Таким чином, в цьому випадку в процес стратегічного планування втягується максимально можливу кількість учасників.

Четвертий підхід являє собою командну роботу. Формується колектив розробників стратегічного плану. Даний колектив може виступати або у вигляді групи, що працює на громадських засадах (комітет зі стратегічного планування), або у формі окремо створеного відділу зі стратегічного планування. Остання схема, правда, чревата тим, що процес може надмірно забюрократизована: з одного боку, ми намагаємося звільнити підрозділи від стратегічної роботи, з іншого, - розробки даного відділу можуть залишитися теоретичним вправою, яка не сприйнятим знизу.

- І знову встає проблема залучення персоналу, - каже Жанн Смотрич. - Існування групи стратегічного планування з обмеженою кількістю учасників, обраних керівництвом на свій розсуд, може привести до появи в організації тенденцій до нерозуміння і, отже, до неприйняття самої мети і затвердити людей в думці про необов'язковість стратегічного планування для співробітників організації, не залучених в процес . Це створює додаткові складності, для вирішення яких необхідна розробка окремої системи впливу на персонал.

- Будь-який з підходів виводить на перший план особистість лідера компанії, здатного об'єднати засновників та виконавчу дирекцію компанії, - говорить Олександр Мартюшев. - На мій погляд, необхідно застосовувати той підхід до проектування системи стратегічного планування, який найближче самому лідеру, допомагає йому сформувати, зробити оцінку і формалізувати особисте бачення майбутнього своєї компанії.

- Безумовно, кожен з цих підходів має право на існування, і в певних умовах він може виявитися більш ефективним, ніж інші. Право вибору, справді, залишається за компанією і її лідером, - погоджується Денис Ярковой.

Стратегічне планування є безперервним процесом, чинним протягом всього свого календарного часу. Хоча лідер вправі сформувати той цикл, який він вважає необхідним і достатнім для його компанії, - уточнює Олександр Мартюшев.

В даному бізнес-процесі з очевидністю відчувається необхідність мати координуючий центр. Для виконання цієї функції іноді вводиться окрема посада, найчастішезвана "координатор стратегічного планування".

- Важливо правильно вибрати людину на цю посаду, - підкреслює Денис Ярковой. - Бо від нього, від його вміння узагальнити різні думки, виробляти спільне рішення і переконувати колектив у його правильності може залежати успіх всього стратегічного плану.

Нижче наведені основні посадові обов'язки координатора стратегічного планування:

Участь у формулюванні корпоративних цілей, вироблення своїх пропозицій;

Участь у формулюванні корпоративних стратегій, вироблення своїх пропозицій;

Розробка, ревізія та моніторинг функціонування системи стратегічного планування;

Генерування ідей для першої особи та інших представників верхньої ланки управління за напрямками розвитку фірми;

Консультування керівників середньої ланки з питань стратегічного планування;

Координація моніторингу зовнішнього середовища і внутрішнього стану компанії;

Оцінка доопрацювання стратегічних планів до рівня заходів та планів дій;

Координація стратегічних планів самостійних бізнес-одиниць компанії;

Підтримка бази даних системи стратегічного планування;

Участь в прогнозуванні фінансових показників і даних по продажах і частці ринку;

Участь в опрацюванні питань, пов'язаних із злиттям, придбанням бізнес-одиниць, спільних підприємств;

Проведення переговорів з даного питання.

На думку Олександра Мартюшева, лідер компанії повинен відповідально підійти до призначення координатора групи стратегічного планування. Краще витратити більше часу на цьому етапі, але це компенсується надалі. Адже кількість часу, витрачений лідером на постановку системи стратегічного менеджменту, і очікуваний результат від цього значною мірою залежать від якості роботи координатора групи стратегічного планування.

Передбачуваному координатору можна поставити спільні завдання з тим, щоб отримати від нього пропозиції щодо формування групи стратегічного планування, етапів і графіка постановки системи, орієнтовних бюджетних витрат. Якість підготовки документів покаже, чи здатний вибраний спеціаліст виконувати функції координатора.

- Але на цьому участь лідера не закінчується, - попереджає Олександр Мартюшев. - Вивчення, коригування та затвердження групи стратегічного планування, кандидатури координатора, плану-графіка і бюджету постановки системи стратегічного планування, а також участь у заходах і контроль над їх виконанням - ось далеко не повний перелік того, що від нього залежить.

Наш більш ніж п'ятирічний досвід впровадження систем стратегічного планування в компаніях Росії та України дозволяє узагальнити рекомендації з вибору фігури координатора стратегічного планування. Відразу підкреслю, що дані рекомендації не можуть бути єдиними для всіх компаній, бо вони багато в чому визначаються особливостями корпоративної культури, етапом розвитку фірми і якістю того персоналу, який мається на момент запуску системи стратегічного планування.

Отже, найбільш вірогідні кандидати:

головний спеціаліст будь-якого відділу, що відрізняється внутрішньої

Сторінки: 1 2 3
загрузка...
ur.co.ua

енциклопедія  з сиру  аджапсандалі  ананаси  узвар